連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施
××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家，2006年發(fā)展到38家，全年?duì)I業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的大的難題是： 


　　1.人才流動(dòng)障礙：由于各個(gè)門店的工資、獎(jiǎng)金、不一致，導(dǎo)致人才沒(méi)法在公司里流動(dòng)，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)；很多店長(zhǎng)寧愿長(zhǎng)期呆在一個(gè)店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，也不愿提升到總部營(yíng)銷部當(dāng)助理，原因只有一個(gè)，因?yàn)樾侣毼坏墓べY不如老職位高。 


　　2.薪酬變動(dòng)困難：長(zhǎng)工資是好事，但麻煩不斷，啥時(shí)候長(zhǎng)，給誰(shuí)長(zhǎng)，張多少，都是麻煩，長(zhǎng)多了，超過(guò)另一人，那人就不滿了，長(zhǎng)少了等于沒(méi)長(zhǎng)；給優(yōu)秀的員工張了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天； 


　　3.員工移動(dòng)頻繁：一個(gè)新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒(méi)有忠誠(chéng)性。 



　　4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。 


　　 

　　究竟建立怎樣的一個(gè)薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。 

　　 


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　　必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂(lè)，80%是因?yàn)楦惺懿坏焦降膶?duì)待；員工之所以不上進(jìn)，是因?yàn)楦惺懿坏桨l(fā)現(xiàn)與激勵(lì)，所以企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠(chéng)，是因?yàn)樗窟^(guò)一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個(gè)實(shí)現(xiàn)：一個(gè)員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會(huì)得到精神和物質(zhì)的鼓勵(lì)；三是建立一個(gè)員工渴望長(zhǎng)期呆下去，愿意呆下去。 



　　我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運(yùn)行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有： 



　　**節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)


 


　　一：三維定薪 

　　1. 



　　2.薪酬解析 



　　職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個(gè)職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對(duì)不允許隨便改動(dòng)，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。 



　　績(jī)效工資:績(jī)效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵(lì)先進(jìn)，開發(fā)人才潛能有效的工具之一，大多企業(yè)把這一有效的工具沒(méi)有使用好。企業(yè)里常見(jiàn)的問(wèn)題是對(duì)市場(chǎng)一線的員工，比如營(yíng)業(yè)員、領(lǐng)班、店長(zhǎng)、營(yíng)銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎(jiǎng)金，但對(duì)所謂的后勤部門如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事部門卻沒(méi)有任何獎(jiǎng)金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個(gè)領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會(huì)積極支持前線部門。 



　　績(jī)效工資一般包括月度績(jī)效獎(jiǎng)金，年度績(jī)效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤(rùn)指標(biāo)超額完成后的一種獎(jiǎng)勵(lì)。  
 


　　忠誠(chéng)工資: 大多企業(yè)沒(méi)有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過(guò)1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會(huì)因?yàn)檫@50就忠誠(chéng)起來(lái)。 



　　對(duì)基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)紅包，紅包中有店長(zhǎng)/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)精神的一種感謝。 



　　對(duì)中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。 


　　 

　　二：三維定崗 



　　要做好一個(gè)崗位工資，必須對(duì)崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹 


　　 

　　我多年采用的三維定位法，及每個(gè)崗位，必須給其定三個(gè)系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：
 


　　1.職位系數(shù) 


　　就是每個(gè)人職位的級(jí)別，比如：總經(jīng)理：1級(jí)；副總經(jīng)理：2級(jí)；部門經(jīng)理：3級(jí)；部門副經(jīng)理：4級(jí)；經(jīng)理：5級(jí)；主管6級(jí)；專員：7級(jí)；司機(jī)：8級(jí)；文員：9級(jí)；庫(kù)員：10級(jí)；有的企業(yè)會(huì)分級(jí)高達(dá)20級(jí)； 



　　 

　　2.職能系數(shù) 



　　在一個(gè)企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營(yíng)銷副總、采購(gòu)副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購(gòu)副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個(gè)現(xiàn)象說(shuō)明，在任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是對(duì)不同崗位的價(jià)值有個(gè)高低平價(jià)，所以，不同崗位的級(jí)別，比如經(jīng)營(yíng)崗：1級(jí)；運(yùn)營(yíng)崗2；營(yíng)銷崗2級(jí)；商品崗3級(jí)；財(cái)務(wù)崗4級(jí)，等等，這個(gè)職能定級(jí)與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長(zhǎng)的中小企業(yè)，營(yíng)銷級(jí)一般定位為1級(jí)，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財(cái)務(wù)則定位級(jí)別很高； 

　　 

　　3.職級(jí)系數(shù) 



　　同一個(gè)崗位員工的能力、經(jīng)驗(yàn)肯定有各種差別，只不過(guò)我們從來(lái)沒(méi)注意這個(gè)差別罷了，而員工之所以要離開，就是因?yàn)樗c他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相通的工資。我們對(duì)同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，也有定位為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，都一樣 

　　 


　　這樣，每個(gè)人定位必須要3個(gè)系數(shù)說(shuō)明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級(jí)系數(shù)，三個(gè)數(shù)據(jù)就完全對(duì)人做了個(gè)清晰的空間定位 

　　 

　　4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖 



　　根據(jù)以上三個(gè)數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照表： 



　　5.職位補(bǔ)貼 



　　職位補(bǔ)貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對(duì)知識(shí)的一種尊重和對(duì)學(xué)歷的一種肯定，會(huì)產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。 


　　職位補(bǔ)貼主要有以下幾個(gè)方面 



　　a)學(xué)位補(bǔ)貼：為了引進(jìn)更好的人才，對(duì)學(xué)歷不同的要給予不同的補(bǔ)貼， 



　　b)專業(yè)補(bǔ)貼：為了鼓勵(lì)員工自學(xué)考試，對(duì)獲得各種證書的也給予一定的補(bǔ)貼 


　　c)兼職補(bǔ)貼：對(duì)于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對(duì)于兼職的人要給予一定的補(bǔ)貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到好的發(fā)揮。 


　　d)職稱補(bǔ)貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補(bǔ)貼 

　　 

　　第二節(jié)二元績(jī)效

 
　　中小企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題是，為了促進(jìn)業(yè)績(jī)的提升，將與銷售有關(guān)的部門個(gè)人獎(jiǎng)金都很高，而與此無(wú)關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見(jiàn)的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問(wèn)時(shí)，推出一種二元業(yè)績(jī)考核制度： 


　　1.營(yíng)銷部門考核量化業(yè)績(jī) 


　　2.非營(yíng)銷部門考核項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎(jiǎng)勵(lì)（項(xiàng)目管理以后見(jiàn)專項(xiàng)論述） 　 



　　績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放方式一般有2種： 



　　1.月度績(jī)效獎(jiǎng)金：月度業(yè)績(jī)（項(xiàng)目）完成率×獎(jiǎng)金系數(shù)； 



　　2.年度利潤(rùn)分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤(rùn)的一定百分比拿出來(lái)分解，也叫年度利潤(rùn)分享獎(jiǎng)勵(lì)，分配金額也是與個(gè)人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。 


　　 

　　第三節(jié)持股補(bǔ)貼

 
　　持股補(bǔ)貼是一個(gè)比較復(fù)雜的，筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)》中專門論述過(guò)，核心要點(diǎn)是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對(duì)店長(zhǎng)及以上成員進(jìn)行持股管理。 


　　 

　　第四節(jié)薪酬運(yùn)行


 
　　其實(shí)，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但重要的是薪酬的運(yùn)行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長(zhǎng)期的過(guò)程，我這里就將關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)詳述如下： 


　　一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表 


　　在薪酬調(diào)研時(shí)，將公司全部員工的工資表調(diào)出來(lái)，盡大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個(gè)清單，比如張三5800，在B級(jí)5500與A級(jí)6000之間，這個(gè)時(shí)候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補(bǔ)貼，給其半年的時(shí)間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。 



　　二：定薪與調(diào)薪 



　　一般每1年升1次薪水，做一個(gè)職級(jí)資格認(rèn)證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項(xiàng)目業(yè)績(jī)作成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表，統(tǒng)一上報(bào)，由考核委員會(huì)評(píng)定薪酬，公布，對(duì)業(yè)績(jī)好的列為年底優(yōu)秀員工，參加全公司的會(huì)議，統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)。

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