集團(tuán)企業(yè)總部與分子公司功能體系構(gòu)建

“集團(tuán)企業(yè)總部與分子公司功能體系構(gòu)建“課程大綱
主講 趙云龍
一、課程概要
伴隨著改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及全球化發(fā)展，一大批中國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。由
于集團(tuán)企業(yè)的層級(jí)多、規(guī)模大，并且往往是跨地域、多元化發(fā)展，需要通過(guò)對(duì)下屬業(yè)務(wù)
單位的戰(zhàn)略整合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模、資源、市場(chǎng)、技術(shù)、人才和品牌
等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)一般是“大而不
強(qiáng)，集而不團(tuán)”，在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管
就死，一松就亂”
的兩難境地，沒(méi)有足夠的影響力，沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須盡快完成從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”
到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
但是，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任也越來(lái)越重，已經(jīng)承擔(dān)不起試
錯(cuò)成本。必須找到真正激發(fā)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)才能真正揚(yáng)
帆遠(yuǎn)航，馳騁于國(guó)際舞臺(tái)。
本課程基于對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結(jié)合國(guó)內(nèi)外典型、有代表性的
案例，深入淺出的講授集團(tuán)管控體系框架、建設(shè)路徑、體系運(yùn)作等，從治理、控制、宏
觀管理等三個(gè)視角給出解決問(wèn)題的根本方法，并對(duì)必要管控、必然管控和或然管控的職
能管控實(shí)務(wù)進(jìn)行深度解析，對(duì)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題提出了可操作性的解決方案，
從而開(kāi)拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團(tuán)企業(yè)對(duì)管理進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，有效引導(dǎo)
企業(yè)由規(guī)模增長(zhǎng)到價(jià)值增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。本課程能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位與集團(tuán)的戰(zhàn)略
方向協(xié)調(diào)一致，全面提升企業(yè)集團(tuán)管理水平，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力
，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、培訓(xùn)對(duì)象
企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨(dú)立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營(yíng)者；總部
部門負(fù)責(zé)人。
三、培訓(xùn)課時(shí)
2天（12課時(shí)）
四、培訓(xùn)收益
1.通過(guò)深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營(yíng)
層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)
，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)
。
2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集
團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；?
3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的
有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

五、課程授課方式選擇建議：

?
本實(shí)訓(xùn)課程，作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課，企業(yè)可以按照自己企業(yè)的管理現(xiàn)狀選擇其中的模塊單
獨(dú)授課，老師在本課綱的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)要求定制課程時(shí)間及針對(duì)性課程內(nèi)容

課程大綱

第一單元、理清集團(tuán)總部與分公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系
不能機(jī)械的理解集團(tuán)管控，既不能認(rèn)為集團(tuán)管控就是嚴(yán)管嚴(yán)控，也不能認(rèn)為是不管不
控。只有理解了集團(tuán)內(nèi)外部因素對(duì)集團(tuán)管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責(zé)權(quán)
體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。
1.1學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要
1.2集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型
1.3構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問(wèn)題
（1）選擇何種組織模式
（2）如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架
(3）如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程
(4）如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
第二單元 總部定位：集團(tuán)公司的功能定位
集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運(yùn)營(yíng)能力
，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)運(yùn)作等；二是成長(zhǎng)能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)等
；三是開(kāi)形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營(yíng)的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營(yíng)的能力
，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的....
..
1.1 集團(tuán)總部的一般功能
2.2 不同管理模式下的集團(tuán)總部定位
2.3 集團(tuán)管理層次定位
案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位
第三單元 總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)
我們有些集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對(duì)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)的，而是應(yīng)對(duì)上級(jí)來(lái)設(shè)置的，上面
怎么設(shè)置部門，下面就怎么設(shè)置部門，還有的圖“省心”-----
別人怎么設(shè)置部門我就怎么設(shè)置，沒(méi)有自已的特色。當(dāng)然了，這么設(shè)置出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)
不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低，用常
話說(shuō)就是不“經(jīng)濟(jì)”。所謂不“經(jīng)濟(jì)”，老百姓話說(shuō)就是不“實(shí)惠”。
3.1 不當(dāng)無(wú)用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇
3.2 讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)
3.3 發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對(duì)下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控
案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
案例2: 某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革
第四單元 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理
業(yè)績(jī)是硬道理。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績(jī)來(lái)支撐，沒(méi)有業(yè)績(jī)的管控只能是一句空話
，管的再好也沒(méi)有用。因此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。
4.1 業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和原則
4.2 典范的業(yè)績(jī)管理流程
4.3 業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn)
案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績(jī)管理
第五單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法
5.1、什么是流程
5.2、流程的組成要素和特點(diǎn)
5.3、端到端的實(shí)戰(zhàn)感悟
5.4、怎樣界定端到端
5.5、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式
5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系
（1）、戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程
（2）、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管控流程
（3）、資本運(yùn)作管控流程
（4）、高管人員招聘管控流程
（5）、關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管控流程
（6）、財(cái)務(wù)管理和控制[pic]

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