集團(tuán)管控智慧與轉(zhuǎn)型實務(wù)課程大綱

《集團(tuán)管控智慧與實務(wù)》通用課程提綱
主講 趙云龍
一、課程概要
伴隨著改革開放、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及全球化發(fā)展，一大批中國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運而生。由于集團(tuán)企業(yè)的層級多、規(guī)模大，并且往往是跨地域、多元化發(fā)展，需要通過對下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略整合創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模、資源、市場、技術(shù)、人才和品牌等方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。而現(xiàn)實的問題是我國大型企業(yè)集團(tuán)一般是“大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機(jī)會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的轉(zhuǎn)型升級。但是，我國集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模越來越大，所擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任也越來越重，已經(jīng)承擔(dān)不起試錯成本。必須找到真正激發(fā)集團(tuán)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，中國集團(tuán)企業(yè)才能真正揚帆遠(yuǎn)航，馳騁于國際舞臺。
本課程基于對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結(jié)合國內(nèi)外典型、有代表性的案例，深入淺出的講授集團(tuán)管控體系框架、建設(shè)路徑、體系運作等，從治理、控制、宏觀管理等三個視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實務(wù)進(jìn)行深度解析，對集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團(tuán)企業(yè)對管理進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，有效引導(dǎo)企業(yè)由規(guī)模增長到價值增長的轉(zhuǎn)變。本課程能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位與集團(tuán)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，全面提升企業(yè)集團(tuán)管理水平，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的風(fēng)險防范能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、培訓(xùn)對象
企業(yè)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)；獨立事業(yè)部及分/子公司經(jīng)營者；總部部門負(fù)責(zé)人。
三、培訓(xùn)課時
2天（12課時）
四、培訓(xùn)收益
1.通過深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經(jīng)營層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計、價值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點，以及分子公司集整型管控平臺功能定位、子公司經(jīng)營者繼任管理和激勵的方法與經(jīng)驗。
2.提高學(xué)員對企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；?
3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。
五、課程授課方式選擇建議：
本實訓(xùn)課程，作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課，企業(yè)可以按照自己企業(yè)的集團(tuán)管理現(xiàn)狀選擇其中的模塊單獨授課，老師在本課綱的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)要求定制課程時間及針對性課程內(nèi)容
課程大綱
第一單元：集團(tuán)管控概述
集團(tuán)與集團(tuán)化運作的概念
集團(tuán)的特征
集團(tuán)化運作的優(yōu)點和缺點
集團(tuán)化運作的常見問題
傳統(tǒng)的集團(tuán)管控方式
集團(tuán)管控的目標(biāo)和內(nèi)涵
第二單元：集團(tuán)管控體系建設(shè)
集團(tuán)管控模式的類型劃分
集團(tuán)管控模式選擇的影響因素
集團(tuán)管控體系建設(shè)總體框架
集團(tuán)多層次治理模式設(shè)計
集團(tuán)必要、必然與或然的控制體系設(shè)計
集團(tuán)宏觀管理模式設(shè)計
第三單元：集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
集團(tuán)治理與公司治理的異同之處
集團(tuán)治理的權(quán)力機(jī)構(gòu)
集團(tuán)治理的路徑及決策程序
集團(tuán)公司黨委參與公司治理的內(nèi)容和方式
母公司對外派人員的管理
母公司對子公司的激勵與約束
第四單元：集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計
集團(tuán)組織架構(gòu)的基本類型
母公司與子公司的功能定位
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟
母子公司的管理界面劃分
集團(tuán)總部的部門職能和崗位設(shè)置
第五單元：集團(tuán)核心管控子體系之一：戰(zhàn)略管控
集團(tuán)戰(zhàn)略管控的常見問題
集團(tuán)戰(zhàn)略管控的體系框架
集團(tuán)戰(zhàn)略管控的組織保障
集團(tuán)做到大而強(qiáng)的戰(zhàn)略路徑
集團(tuán)戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略地圖
集團(tuán)戰(zhàn)略管控要項之經(jīng)營計劃管理
集團(tuán)戰(zhàn)略管控要項之戰(zhàn)略績效管理
第六單元：集團(tuán)核心管控制子體系之二：人力資源管控
集團(tuán)人力資源管控面臨的挑戰(zhàn)
集團(tuán)人力資源管控的體系框架
集團(tuán)人力資源管控的組織保障
集團(tuán)人力資源管控要項之人力資源規(guī)劃
集團(tuán)人力資源管控要項之領(lǐng)導(dǎo)梯隊與繼任管理
集團(tuán)人力資源管控要項之戰(zhàn)略性業(yè)績梯隊
集團(tuán)人力資源管控要項之公平化薪酬管理
集團(tuán)人力資源管控要項之戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系
第七單元：集團(tuán)核心管控子體系之三：財務(wù)管控
集團(tuán)財務(wù)管控發(fā)展的新趨勢
集團(tuán)財務(wù)管控的體系框架
集團(tuán)財務(wù)管控的六大特征和七大要素
集團(tuán)財務(wù)管控要項之財務(wù)戰(zhàn)略
集團(tuán)財務(wù)管控要項之預(yù)算控制
集團(tuán)財務(wù)管控要項之資金控制
集團(tuán)財務(wù)管控要項之投資控制
集團(tuán)財務(wù)管控要項之籌資控制
集團(tuán)財務(wù)管控要項之成本管理
第八單元：其他集團(tuán)管控子體系
集團(tuán)文化管控子體系
集團(tuán)營銷管控子體系
集團(tuán)研發(fā)管控子體系
集團(tuán)供應(yīng)鏈管控子體系
集團(tuán)品牌管控子體系
集團(tuán)信息管控子體系
集團(tuán)資產(chǎn)管控子體系
集團(tuán)審計管控子體系
注：本單元將根據(jù)授課時間與學(xué)員需求選講
第九單元：集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型實務(wù)
集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中的常見問題
集團(tuán)母公司管理方式轉(zhuǎn)型
集團(tuán)子公司的改造
“六位一體”的集團(tuán)管控體系設(shè)計
集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的變革管理方法
集團(tuán)管控對管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型

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