創(chuàng)新集團(tuán)管控模式——集團(tuán)管控模式構(gòu)建的實(shí)現(xiàn)路徑



“集團(tuán)管控模式構(gòu)建的實(shí)現(xiàn)路徑”課程大綱
【課程目的】

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集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上
什么真正的管理。


----所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。


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集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動全身，占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣
只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。


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集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解
集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支
持體系；準(zhǔn)備變革管理。


……

集團(tuán)管控是一個內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個直接和間接作用的交互系統(tǒng)，
更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程時(shí)間】2天
【課程大綱】
1. 集團(tuán)管控本質(zhì)

集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對此問題的錯誤認(rèn)知會給中國集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果
！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的
獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重
要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動者必備的技能之一。

2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏
曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長篇累牘的、最終被鎖在文件柜
里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略
規(guī)劃變得簡潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動、自覺地描述、監(jiān)
督、評估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

簡單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治
理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管
控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺。
4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
案例一：淡馬錫的公司治理
4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
4.6 集團(tuán)組織定位
第五章 集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)

管控流程與制度優(yōu)化就是對集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營管控、稽查審
計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對集
團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定
性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第六章 集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控

集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資
格管理、外派與經(jīng)營班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)
督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對文化的要求，并充
分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
案例一：中國民營企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化

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