教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)力

教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)力

課程規(guī)劃說明及特點:

韋爾奇帶領(lǐng)GE進行轉(zhuǎn)型長達十五年，靠的是一個理念：所有事業(yè)部都必須成為所屬領(lǐng)域
的第一名或第二名，否則就得整頓、裁撤或賣掉。然而，1995年，就在內(nèi)部主管訓(xùn)練中
心的課堂上，一群中階主管卻告訴韋爾奇一個震驚的訊息。他們說，韋爾奇的這個愿景
，正在扼殺公司成長。事業(yè)部主管并未競相追求成長，反而玩弄手段、窄化市場定位，
以便成為所屬市場中的龍頭，公司因此失了許多機會。面對這個當(dāng)頭棒喝，韋爾奇的因
應(yīng)對策就是修改想法。不久，他提出一個新宣示：每個事業(yè)部應(yīng)該以市占率不及10%的領(lǐng)
域為目標(biāo)范圍，并投入創(chuàng)造力和精力，找出吸引顧客的創(chuàng)新做法。韋爾奇表示，1990年
代后期，GE能享有兩位數(shù)的年增長率，都要歸功于這一做法。
GE是世界最大教導(dǎo)型組織

這個故事具體說明了教導(dǎo)型組織的良性教導(dǎo)循環(huán)。在教導(dǎo)過程中，身為良師的韋爾奇，
同時也從學(xué)生那里學(xué)到寶貴的實務(wù)信息，這使他跨越思考局限，進而傳授新的想法。這
種互動不但是GE過去二十年成就輝煌的重要原因，也將使它繼續(xù)維持全球最有價值企業(yè)
的地位。韋爾奇留給接班人伊梅爾特的是一個世界級的教導(dǎo)型組織。在這里，人人教導(dǎo)
并學(xué)習(xí)，因此日益聰敏睿智。伊梅爾特本人正是這個教導(dǎo)型組織的杰作，他也相信，GE
領(lǐng)導(dǎo)人的核心競爭力，就在于成為優(yōu)秀良師。成功制勝的領(lǐng)導(dǎo)人都是良師，成功制勝的
組織也會鼓勵教導(dǎo)，這種組織是被有意地設(shè)計成教導(dǎo)型組織，所有經(jīng)營流程、組織結(jié)構(gòu)
及日常營運機制全都建立在促進教導(dǎo)。更重要的是，成功組織的教導(dǎo)模式獨具特色，是
一種雙向甚至多向教導(dǎo)的模式。整個組織里，各層級的“教師”與“學(xué)生”彼此教導(dǎo)與學(xué)習(xí)
，構(gòu)成一種良性教導(dǎo)循環(huán)，激發(fā)更多學(xué)習(xí)和教導(dǎo)機會，也創(chuàng)造更多新知識。良性教導(dǎo)循
環(huán)讓成功企業(yè)的員工日益聰敏，更有凝聚力和活力。
要在組織內(nèi)創(chuàng)造知識和凝聚力，關(guān)鍵就是不斷擴張、螺旋狀的良性教導(dǎo)螺旋。這種相互
教導(dǎo)的模式，帶動越來越多的組織成員加入，也在促使人員合作的同時，進一步創(chuàng)造知
識。
教導(dǎo)型組織是為了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人
創(chuàng)造教導(dǎo)型組織的主要目的，是為組織培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)，就是要能聰明思考
和行動，又能教導(dǎo)其它人。公司要在市場競爭中制勝，領(lǐng)導(dǎo)人必須能認(rèn)清顧客需求，并
快速而有效地滿足他們。為了要成功不墜，領(lǐng)導(dǎo)人還必須教導(dǎo)其它人成為領(lǐng)導(dǎo)人。
這意味擴大教導(dǎo)范圍，讓組織的每個層級、每個人都提升領(lǐng)導(dǎo)能力。這也意味打造培養(yǎng)
新一代高階主管所需能力的養(yǎng)成管道，是企業(yè)長存的關(guān)鍵。

教學(xué)方式：
講授法
案例研討
互動問答
小組討論
實務(wù)演練
行動學(xué)習(xí)

課程目標(biāo)：
學(xué)習(xí)了解良性教導(dǎo)的循環(huán)
如何建立教導(dǎo)型的組織文化與行為
教導(dǎo)型組織推行步驟與切入點
如何在推行中克服高層團隊的抗拒
全員雙向教導(dǎo)與學(xué)習(xí)
創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)的營運機制

課程特色：
針對教導(dǎo)型組織建設(shè)以推動上之必要共通課題研究其相關(guān)的基本原則、方法及概念。
融合各個企業(yè)實踐的經(jīng)驗與精髓，不斷與時代同步邁進；是確實經(jīng)得起時代驗證的管理
者培育課程。
協(xié)助主管在面對挑戰(zhàn)與問題上，討論與分享意見，不僅具備管理實務(wù)的概念，亦從彼此
分享及個人經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，易于落實與應(yīng)用；系以實務(wù)應(yīng)用為導(dǎo)向的課程。
扁平式的課程架構(gòu)，單元間脈絡(luò)相承，相對呼應(yīng)，藉以建立整體性的管理概念。
以參與受訓(xùn)人員的知識、智能及經(jīng)驗為主，采取多元化教學(xué)方法進行意見交流及研討，
以達到相互啟發(fā)的目的。
學(xué)員對象：副總經(jīng)理級干部或者總裁班課程
授課時數(shù)：12小時/梯次
課程大綱：（2天12小時標(biāo)準(zhǔn)版）
一.從學(xué)習(xí)型組織到教導(dǎo)型組織轉(zhuǎn)變
二.制勝的基因：良性教導(dǎo)型組織的循環(huán)
成功的組織從自我學(xué)習(xí)與教導(dǎo)開始
高績效活動是依據(jù)良性教導(dǎo)而建立
知識經(jīng)濟與組織需要的特質(zhì)與行為
三.建立教導(dǎo)型的組織文化與行為
發(fā)展永續(xù)的正向循環(huán)與文化
學(xué)習(xí)與教導(dǎo)的關(guān)鍵因素建立
建構(gòu)教導(dǎo)與學(xué)習(xí)的機會平臺
四.推行步驟與切入點
工作之事應(yīng)能為人所用
組織的理念與價值行為
創(chuàng)造感染力與突破的勇氣
五.克服高層團隊的抗拒
激進行動與說服行為的選擇
在權(quán)力收放之間前進與平衡沖突
權(quán)力失靈與組織績效的決則
六.開發(fā)未來的領(lǐng)導(dǎo)團隊
接班團隊的建立與矛盾
一切從新人入門著手語打造
開發(fā)一套組織核心課程
七.全員雙向教導(dǎo)與學(xué)習(xí)
全員雙向教導(dǎo)與學(xué)習(xí)必須貫穿整個組織
全員教導(dǎo)與學(xué)習(xí)，執(zhí)行良性的組織學(xué)習(xí)
全員雙向教導(dǎo)與學(xué)習(xí)實質(zhì)貢獻的組織團隊
八.創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)的營運機制
使企業(yè)常態(tài)的營運機制更佳優(yōu)質(zhì)化
接班人、策略及預(yù)算規(guī)劃的三大機制
績效考核是針對有實質(zhì)貢獻的組織團隊
九.管理的三大策略
新人訓(xùn)練的規(guī)劃與執(zhí)行
發(fā)展數(shù)字化的教導(dǎo)機制
建立運作與執(zhí)行的機制
十.教導(dǎo)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵的演繹
領(lǐng)導(dǎo)要讓員工滿意
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力
基于教導(dǎo)型的新領(lǐng)導(dǎo)力
十一.教導(dǎo)型組織中-教導(dǎo)技術(shù)認(rèn)知
什么是企業(yè)教導(dǎo)教練技術(shù)？
企業(yè)教導(dǎo)教練技術(shù)的價值
企業(yè)為什么需要企業(yè)教導(dǎo)教練技術(shù)
企業(yè)教導(dǎo)教練技術(shù)的基本要點
十二.教導(dǎo)型組織中-教導(dǎo)教練認(rèn)知
誰適合作企業(yè)教導(dǎo)教練？
企業(yè)教導(dǎo)教練的角色扮演
企業(yè)教導(dǎo)教練的任務(wù)與職責(zé)
企業(yè)教導(dǎo)教練的素質(zhì)要求及IDEA能力模型
企業(yè)教導(dǎo)教練同管理者的區(qū)別
成為教導(dǎo)教練的障礙
十三.教導(dǎo)型組織中-如何成為一名優(yōu)秀的教導(dǎo)型組織的推動者
科學(xué)地洞察自我—如何成為學(xué)員的鏡子
了解企業(yè)需求
了解剖析教導(dǎo)對象，成為他的伙伴
熟練掌握教導(dǎo)教練技術(shù)

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