《集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部管控》


《集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部管控》

陳代友


【課程背景】

1、我國集團(tuán)財務(wù)管控的現(xiàn)狀分析和認(rèn)識誤區(qū),國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控與國際先進(jìn)企業(yè)的
差距在哪里？
2、集團(tuán)財務(wù)管控模式對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意義；
3、集團(tuán)財務(wù)管控模式的差異；
4、集團(tuán)財務(wù)管控的總體目標(biāo)與財務(wù)管控模式選擇；
5、如何降低管理變革的成本,平滑提升集團(tuán)財務(wù)管控水平；
6、集團(tuán)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和方法；
7、集團(tuán)財務(wù)管理工具；
8、案例分析與討論。

【課程特色】

陳代友老師15年民企、外企高層工作經(jīng)驗(yàn)與2年企業(yè)管理咨詢經(jīng)歷，跨專業(yè)、跨行業(yè)
的工作背景，鑄就課程品質(zhì)及其實(shí)用價值，沒有空洞的說教，所有課程都是基于管理實(shí)
務(wù)現(xiàn)狀分析基礎(chǔ)上結(jié)合世界500強(qiáng)最佳實(shí)踐案例，提出解決問題之道?；?情景練習(xí)+案
例分析+課堂問答的講授模式，達(dá)到學(xué)以致用的目的。

【課程目標(biāo)】

1、了解集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀以及集團(tuán)財務(wù)管控對發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義；
2、熟悉集團(tuán)財務(wù)管理的模式；
3、掌握集團(tuán)財務(wù)管控的基本內(nèi)容；
4、掌握集團(tuán)財務(wù)管控的常用工具。

【培訓(xùn)對象】

本課程適合專業(yè)財務(wù)人員和企業(yè)中高層管理人員學(xué)習(xí)。


【課程大綱】

一、解讀集團(tuán)公司管控
1.1集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)，更不同于一體化大企業(yè)
1.1.1集團(tuán)公司：某公司通過產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨(dú)資子公司（或分公司）、絕對或相對
控股子公司，并由其自身，獨(dú)資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成
，具有獨(dú)立法人資格的公司群（集合）。
1.1.2企業(yè)公司：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具
有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或
影響的法人企業(yè)為外圍，通過產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)
聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。
1.1.3一體化大企業(yè)：
1.1.4集團(tuán)公司是中間組織、是治療大企業(yè)病的良方
集團(tuán)外部：經(jīng)營→價格配置資源→市場經(jīng)濟(jì)
集團(tuán)成員內(nèi)部：管理→權(quán)威配置資源→計劃經(jīng)濟(jì)
集團(tuán)與成員：管理+經(jīng)營→價格+權(quán)威→市場+計劃
1.2集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式
1.2.1會計學(xué)表現(xiàn)：
<1>母子公司（合并報表）：母子公司是投資與被投資的關(guān)系，是一種垂直的權(quán)利關(guān)
系，同時，子公司的獨(dú)立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯(lián)營）；
<2>總分公司（匯總報表）：總公司與下設(shè)分公司之間的關(guān)系與母子公司存在重大差
別。分公司或事業(yè)部在法律上不是一個獨(dú)立實(shí)體，它是總公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上的
一個分支或派出機(jī)構(gòu)。
1.2.2社會學(xué)表現(xiàn)：
1.3集團(tuán)公司的本質(zhì)所在
1.3.1母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸
<1>企業(yè)是資源配置場所
<2>集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于
1.3.2母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸
<1>企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾
<2>解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制，讓委托代理有效
<3>母子公司實(shí)質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。
1.3.3母子公司關(guān)系依賴于法人所有制
<1>母子公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會
<2>母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制
<3>尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容
1.4管理控制的涵義
1.4.1管理包括控制。管理五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；
1.4.2控制手段越來越多，突出控制的重要性，尤其是計算機(jī)革命；
1.4.3形成新的提法：管理控制
管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)而對資源有效獲取和使用的過程；
1.4.4管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）
<1>控制系統(tǒng)基本要素
<2>管理控制系統(tǒng)
<3>管理控制環(huán)境：
管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等；
<4>管理控制過程：
戰(zhàn)略分解→年度經(jīng)營計劃→全面預(yù)算管理→績效管理→薪酬管理
<5>管理控制工具：
即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項(xiàng)目管理
<6>.管理控制關(guān)鍵：
共享組織（金融、服務(wù)）

二、集團(tuán)公司管控思路
2.1集團(tuán)公司管控邏輯
2.1.1依據(jù)委托代理關(guān)系
2.1.2一個成功的實(shí)踐
2.2集團(tuán)公司管控模型

三、解讀集團(tuán)公司財務(wù)
3.1傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度
3.1.1企業(yè)的資金運(yùn)動
3.1.2財務(wù)管理內(nèi)涵
3.1.3財務(wù)管理外延
3.2現(xiàn)代的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度
3.2.1企業(yè)的資源分類
3.2.2企業(yè)的資源配置
<1>資源配置的過程
<2>財務(wù)在過程中作用
3.2.3財務(wù)管理內(nèi)涵
3.2.4財務(wù)管理外延
3.3為什么會發(fā)生變革
3.3.1以“資金”為中心是因?yàn)?br /> 3.3.2以“資源”為中心是因?yàn)?br /> 3.3.3同一理論，不同階段認(rèn)知
3.4現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理功能
3.4.1披露信息
3.4.2撐開利潤空間
3.4.3支持激勵約束機(jī)制
3.4.4控制風(fēng)險
<1>企業(yè)的風(fēng)險在現(xiàn)金（流動性太強(qiáng)）
<2>企業(yè)的風(fēng)險在決策（公司治理）
<3>企業(yè)的風(fēng)險在運(yùn)營（內(nèi)部控制）
<4>財務(wù)風(fēng)險是核心

四、集團(tuán)公司財務(wù)管控
4.1集團(tuán)公司財務(wù)管控思路
4.1.1公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級公司的財務(wù)治理
<1>股東大會權(quán)利
<2>董事會權(quán)利
<3>經(jīng)營層權(quán)利
<4>監(jiān)事會權(quán)利
4.1.2公司管理的視角：財務(wù)管控模型
4.2集團(tuán)公司財務(wù)管控措施
4.2.1財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)
<1>預(yù)警系統(tǒng)組織：集團(tuán)公司董事會風(fēng)險及運(yùn)營監(jiān)控委員會牽頭，財務(wù)管理部為主，
風(fēng)險管理部為輔，共同建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系以及預(yù)警值，報董事會討論后
執(zhí)行；
<2>預(yù)警指標(biāo)設(shè)置
4.2.2財務(wù)信息控制重點(diǎn)
<1>統(tǒng)一使用新的《企業(yè)會計制度》、《會計準(zhǔn)則》以及會計軟件
<2>制定本企業(yè)《會計制度》
<3>建立財務(wù)OA系統(tǒng)，加強(qiáng)財務(wù)系統(tǒng)交流
<4>強(qiáng)化財務(wù)基礎(chǔ)工作（定額、計量、標(biāo)準(zhǔn)化……）
<5>會計信息延伸（普通話+方言）
<6>充分利用ERP（或統(tǒng)計）（方言）
4.2.3現(xiàn)金流量控制重點(diǎn)
<1>.賬戶管理
<2>資金計劃管理
<3>現(xiàn)金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支二條線、資金池）
<4>.運(yùn)營資金管理（應(yīng)收帳款、付款政策、在線存貨）
<5>融資及擔(dān)保控制
<6>重大投資支出控制
<7>.大額現(xiàn)金流動監(jiān)控
4.2.4組織與人的控制重點(diǎn)
<1>.根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及定位，明確集團(tuán)公司各級財務(wù)組織定位；
<2>根據(jù)各級財務(wù)組織定位，劃分各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)；
<3>根據(jù)各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)，在負(fù)荷均衡和內(nèi)部控制約束下；
優(yōu)化各級財務(wù)管理崗位和財務(wù)管理組織架構(gòu)，并形成上下一體化；
<4>開展財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度
4.2.5財務(wù)管理制度控制重點(diǎn)
4.2.6內(nèi)部審計控制重點(diǎn)
4.4.7全面預(yù)算管理
<1>全面預(yù)算管理向兩頭延伸，即與年度經(jīng)營計劃銜接，與績效管理銜接。形成戰(zhàn)
略→計劃→預(yù)算→績效→薪酬一體化；
<2>集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算工作；
4.4.8把出資人預(yù)算考核和子分公司年績業(yè)績考核結(jié)合起來
4.3集團(tuán)公司財務(wù)管控案例分析

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