從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃落地的華為DSTE體系高級研討（兩天精華版）

從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃落地的華為DSTE體系
高級研討課程大綱
（線上或線下互動兩天版）
【課程關(guān)鍵詞】DSTE體系、洞察形勢、聚焦差距、分析根因、轉(zhuǎn)型突破、業(yè)務(wù)設(shè)計、高效執(zhí)行、組織承接、經(jīng)營賦權(quán)、量化資源、精準(zhǔn)預(yù)算、績效管理、有效激勵
【課程時長】兩天（估計每天6小時）
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人
【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無限制。
【課程背景】
中山先生說過：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的時代已經(jīng)過去，我們進(jìn)入了低增長速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級已成為宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)作都必須面對的核心問題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)在于“看準(zhǔn)方向、抓住機(jī)會、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計組織、落實(shí)執(zhí)行”，建立一個企業(yè)的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號？
如何讓年度經(jīng)營計劃不再成為集團(tuán)公司,分子公司和事業(yè)部之間討價還價、對賭博弈的工具？
作為集團(tuán)公司，總公司的高層管理者,當(dāng)您看到怎樣的年度經(jīng)營計劃才會覺得高枕無憂、一切盡在掌控？
從標(biāo)桿企業(yè)華為公司的歷史來看，2002年，華為引入美世咨詢公司（Mercer）的VDBD（Value DrivedBusiness Design，價值驅(qū)動業(yè)務(wù)設(shè)計）戰(zhàn)略模型，開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路。2003年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體；2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM（Business Leadership Model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，一直沿用至今；2012年，華為引進(jìn)戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），經(jīng)過實(shí)踐中的不斷摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。
華為既追求“以客戶為中心”戰(zhàn)略規(guī)劃的精妙，又在戰(zhàn)略執(zhí)行的科學(xué)管理上投入大量的時間和精力，這就是華為近20年來所構(gòu)建的DSTE體系。有了這套戰(zhàn)略管理框架及方法論，就能確保從市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤形成一套閉環(huán)的動態(tài)螺旋式成長的機(jī)制。
本課程首先通過精典的方法論研討、大量案例剖析、學(xué)員企業(yè)現(xiàn)場分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營，其主要目的在于幫助學(xué)員把握戰(zhàn)略的本義和實(shí)質(zhì)；深刻理解華為的DSTE模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺,掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計劃的通用流程和方法；并學(xué)習(xí)進(jìn)行過程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和集團(tuán)與總部管控、資本運(yùn)作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
由于有效的年度經(jīng)營計劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營指南和年度戰(zhàn)略載體，年度經(jīng)營計劃是企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，年度經(jīng)營計劃是對企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)；
本課程濃縮了顧問講師將近20年的豐富的企業(yè)高管和管理咨詢的經(jīng)驗。借鑒了華為DSTE體系和IBM公司等先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，年度經(jīng)營計劃以及執(zhí)行與激勵的優(yōu)秀最佳實(shí)踐。將深度解決年度經(jīng)營計劃與執(zhí)行二張皮脫節(jié)的問題，深度解決年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行過程中的常見的目標(biāo)分解、過程管控、經(jīng)營計劃調(diào)整與風(fēng)險防范、資源預(yù)算推進(jìn)、組織平臺搭建、流程優(yōu)化和績效激勵等方面的問題，切實(shí)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略發(fā)展理念、經(jīng)營管理理念、管理機(jī)制等基礎(chǔ)支撐體系有效執(zhí)行
【課程收益】
1、幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認(rèn)清宏觀趨勢，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
2、幫助企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化；
3、幫助企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
4、讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
5、幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)新的思路和方法；
6、幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競爭優(yōu)勢；
7、掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價值的方法；
8、幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
9、學(xué)會和體會到將戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃制定的互動過程轉(zhuǎn)變?yōu)樨瀼仄髽I(yè)經(jīng)營理念，達(dá)成對經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀問題的統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一目標(biāo)與行動方針，實(shí)現(xiàn)上下同欲，進(jìn)而全員參與經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成的過程。
10、切實(shí)認(rèn)識到年度計劃是培養(yǎng)經(jīng)營人才的開端，制定計劃的過程，本身就是選拔、培養(yǎng)經(jīng)營人才的過程；
11、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營計劃切實(shí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)（月季年經(jīng)營分析會和半年和年度述職的最佳實(shí)踐）
12、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換為對企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)，轉(zhuǎn)換為年終獎金分配的依據(jù)
13、學(xué)習(xí)面對快速變化的經(jīng)營環(huán)境，如何有效制定戰(zhàn)略，牽引年度規(guī)劃和預(yù)算，如何實(shí)施彈性預(yù)算管理。
14、突破掌握年度規(guī)劃和預(yù)算的難點(diǎn)：預(yù)測和滾動預(yù)測方法論。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計劃落地執(zhí)行的完整思路和系統(tǒng)DSTE方法。
第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的DSTE方法論麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價值觀，使命和愿景對企業(yè)戰(zhàn)略的作用
上級集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問題互動研討：如何設(shè)定BHAG（膽大包天激勵人心）的戰(zhàn)略愿景？
問題互動研討：如何融會貫通市場洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計企業(yè)個性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：中小企業(yè)如何用輕量級方法設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問題互動研討：大型國有企業(yè)如何兼顧效益和社會責(zé)任，設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
第二部分：設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開始
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競爭對手的差距分析
與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析
如何進(jìn)行量化的差距分析？
如何進(jìn)行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國企的戰(zhàn)略案例分析
問題互動研討：企業(yè)的經(jīng)營復(fù)盤和差距分析的過程如何組織？
問題互動研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
問題互動研討：職能部門如何承接上級的戰(zhàn)略意圖？
第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號
宏觀環(huán)境洞察的重點(diǎn)不是過去而是未來
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機(jī)會和威脅。
“禁酒令”政策對白酒行業(yè)的經(jīng)營影響與策略設(shè)計案例。
宏觀經(jīng)濟(jì)政策對進(jìn)口產(chǎn)品市場份額的影響預(yù)測案例。
日本社會變遷與7-11的發(fā)展成功案例
當(dāng)前一些著名企業(yè)家對宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據(jù)環(huán)境機(jī)會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機(jī)制。
第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢探尋發(fā)展方向
行業(yè)分析的重點(diǎn)不是現(xiàn)狀而是未來價值變遷
十二個行業(yè)價值變遷的規(guī)律性趨勢舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細(xì)化分析案例
國際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢分折案例
消費(fèi)品行業(yè)的市場和渠道分析案例
某大型跨國公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機(jī)會和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于行業(yè)趨勢進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制。
第五部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點(diǎn)
只有細(xì)分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點(diǎn)。
不要忽略潛在的高價值客戶
云服務(wù)市場的客戶細(xì)分案例。
To C客戶細(xì)分的方法舉例。
To B客戶細(xì)分的方法舉例。
細(xì)分客戶之后進(jìn)行合并分類的案例。
用市場交易地圖分析客戶需求。
把市場交易地圖的分析成果與SWOT進(jìn)行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對IT行業(yè)的大客戶帶來的需求變化分析案例。
問題互動研討：如何從客戶視角對SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進(jìn)行篩選聚焦
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于客戶進(jìn)行有效細(xì)分和分析的機(jī)制
第六部分：緊盯競爭模式改變搶占發(fā)展先機(jī)
準(zhǔn)確定義誰是你的競爭對手
競爭和合作的動態(tài)變化分析
直接競爭對手
間接競爭對手
微弱的競爭對手
未來的競爭對手
分析競爭模式的十八要素模型
某個區(qū)域市場的競爭對手份額分析案例
基于客戶視角和上級戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競爭雷達(dá)圖的繪制和分析
某政企市場的視頻會議產(chǎn)品競爭雷達(dá)圖分析案例
互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競爭雷達(dá)圖分析案例
問題互動研討：發(fā)現(xiàn)你的競爭對手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點(diǎn)的時候如何突破？
把競爭模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢劣勢內(nèi)容中
根據(jù)競爭模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問題互動研討：如何合法有效獲得競爭對手的關(guān)鍵信息
問題互動研討：如何在企業(yè)中建立對于競爭對手進(jìn)行有效監(jiān)測分析的機(jī)制
第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關(guān)鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標(biāo)桿
內(nèi)部標(biāo)桿
異業(yè)標(biāo)桿
未來標(biāo)桿
某大型企業(yè)選取標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)案例。
問題互動研討：用何種分析方法對自身的業(yè)務(wù)增長情況進(jìn)行仔細(xì)的審視，才能找到新增長的破局點(diǎn)。
降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)分析案例
某大型企業(yè)的對標(biāo)分析指標(biāo)庫案例
用商業(yè)模式畫布進(jìn)行全面的對標(biāo)分析
問題互動研討：如何在審視自身的時候，克服互相推諉責(zé)任的人性弱點(diǎn)
高效建立企業(yè)自身對標(biāo)審視機(jī)制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢劣勢部分
根據(jù)自身資源的對標(biāo)分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)恳毮軕?zhàn)略的升級
供應(yīng)鏈升級的案例
第八部分：聚焦創(chuàng)新爭取重點(diǎn)突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計。
對復(fù)雜而不確定性高的一些策略議題進(jìn)行專門的研究。
IBM公司對于復(fù)雜的企業(yè)發(fā)展議題進(jìn)行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計中間的角色和參與時機(jī)。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問題互動研討:如果上級下達(dá)了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)怎么辦？
市場和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭取發(fā)展突破的工具：立體思考樹。
對非連續(xù)性多元化要非常謹(jǐn)慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問題互動研討：如何激勵團(tuán)隊大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問題互動研討：在發(fā)展中有兩個吸引力相同的機(jī)會點(diǎn)，只能選擇一個突破，如何決策。
問題互動思考：在難以用市場化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來推動業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過創(chuàng)新迭代達(dá)成共識的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
第九部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計打開新增長之路
對企業(yè)升級發(fā)展的機(jī)會點(diǎn)破局點(diǎn)的選擇和決策方法
對企業(yè)升級發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級突破新能源汽車行業(yè)零部件市場的業(yè)務(wù)設(shè)計案例。
企業(yè)升級的細(xì)分客戶選擇設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的客戶價值差異化設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的盈利模式設(shè)計設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的價值鏈和價值網(wǎng)分工定位設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計和決策。
企業(yè)升級的風(fēng)險管理設(shè)計和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計案例。
企業(yè)升級的長期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計的案例。
企業(yè)的差異化客戶價值主張設(shè)計案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價值主張設(shè)計工具價值樹運(yùn)用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費(fèi)用比模式和價值認(rèn)同模式）的設(shè)計案例。
回避風(fēng)險與利用風(fēng)險的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級規(guī)劃的案例。
問題互動研討：企業(yè)升級過程中，對于未來升級的市場機(jī)會空間，銷售部門與上級主管單位意見不一致如何處理？
第十部分：明確關(guān)鍵舉措實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過程的走偏會極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計中精準(zhǔn)提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。關(guān)鍵任務(wù)說明書模板。問題互動研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。問題互動研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。用良性博弈來保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。人才和組織設(shè)計與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。問題互動研討:兩個關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營計劃指定。
第十一部分：戰(zhàn)略解碼如何通過年度經(jīng)營規(guī)劃落地概述
戰(zhàn)略的三次解碼。
從戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措解碼成為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算
根據(jù)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算輸出組織的KPI和業(yè)績承諾書或PBC
根據(jù)組織的KPI或業(yè)績承諾書制定崗位績效計劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的管理閉環(huán)和有效激勵最佳實(shí)踐
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵連接和主要區(qū)別
戰(zhàn)略性的關(guān)鍵任務(wù)與日常經(jīng)營工作如何區(qū)分？
年度經(jīng)營計劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協(xié)同
第二如何跨層級對齊
第三如何形成有效衡量的考核指標(biāo)庫。
戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運(yùn)營融合為經(jīng)營體系
案例：HW的“壓強(qiáng)原則”
I第十二部分：年度規(guī)劃的跨部門拉通
大部分的年度關(guān)鍵任務(wù)都非常需要跨部門的協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。
從關(guān)鍵任務(wù)到人才的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到正式組織的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到氛圍和文化建設(shè)的角度考慮跨部門協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法二：戰(zhàn)略地圖拉通跨部門協(xié)同。
戰(zhàn)略地圖的4個層面。
案例 業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 中臺部門的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 后臺職能類型的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖與職能部門的戰(zhàn)略地圖的異同辨析。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡應(yīng)用場景的區(qū)別。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡在年度計劃中的一致性使用。
案例 在年度計劃中間用圖表卡貫通。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，三種戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營計劃的工具有不同的應(yīng)用場景。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法三：用責(zé)任中心劃分與責(zé)任矩陣法來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通。
案例 各種責(zé)任中心的權(quán)責(zé)利。
案例 方案交付中心的獨(dú)特價值定位。
案例 從責(zé)任中心獨(dú)特價值地位分析出發(fā)，實(shí)現(xiàn)多關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同。
年度計劃中的跨部門責(zé)任矩陣。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法四：用年度計劃中的目標(biāo)和利益的互鎖機(jī)制來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通系統(tǒng)。
案例 年度計劃中的銷售計劃，產(chǎn)品開發(fā)計劃和產(chǎn)品交付計劃的互鎖
案例 后臺職能部門與直接服務(wù)的前臺部門的指標(biāo)互鎖。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法五：用項目化管理實(shí)現(xiàn)年度重點(diǎn)工作的跨部門拉通協(xié)同。
如何區(qū)分戰(zhàn)略性的重點(diǎn)工作與運(yùn)營性的重點(diǎn)工作。
不確定性很高的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)行項目化管理。
第十三部分：年度規(guī)劃的跨層級穿透對齊
年度計劃最終要實(shí)現(xiàn)公司的高層目標(biāo)與一線對齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標(biāo)的時候有什么不同？
如何防止“目標(biāo)層層加碼，員工怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)膽顫心跳”
跨層級溝通的上下共識。
案例：寶潔公司的OGSM年度計劃過程。
目的，目標(biāo)，策略和可測量指標(biāo)之間的區(qū)別和本質(zhì)。
案例 從定性的目的到定量的目標(biāo)之間的一致性轉(zhuǎn)換。
如何從業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)計業(yè)務(wù)策略。
如何從戰(zhàn)略目的出發(fā)設(shè)計職能策略。
從目標(biāo)到策略到可衡量指標(biāo)之間的上下級群策群力的過程。
可衡量指標(biāo)的時間約束。
設(shè)計可衡量的指標(biāo)需要克服人性弱點(diǎn)。
從目的目標(biāo)策略指標(biāo)OGSM出發(fā)設(shè)計行動計劃。
案例 實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)新產(chǎn)品銷售突破的年度戰(zhàn)略目的，配套的行動計劃。
案例 編制降本增效預(yù)算方案和日常分析的關(guān)鍵任務(wù)的季度行動計劃。
下級單位的目的和目標(biāo)的來源是什么？
通過OGSM體系實(shí)現(xiàn)上下級的意圖和目標(biāo)的可視化一致性。
下級如何承接上級的策略和目標(biāo)。
案例 年度計劃中上級的可測量指標(biāo)下沉為下級的目的和目標(biāo)
案例 某企業(yè)使用OGSM實(shí)現(xiàn)跨層級穿透對齊的年度計劃過程。。
第十四部分：有效保證年度規(guī)劃的可執(zhí)行可衡量
華為的戰(zhàn)略執(zhí)行體系BEM的優(yōu)缺點(diǎn)分析。
有效的策略和行動設(shè)計是年度計劃可執(zhí)行的前提
識別關(guān)鍵成功要素CSF是有效的策略和行動的起點(diǎn)。
如何使用戰(zhàn)略地圖識別關(guān)鍵成功因素？
在戰(zhàn)略地圖中無法看出關(guān)鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業(yè)務(wù)類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
案例 職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
成熟業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
新興業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識別關(guān)鍵成功因素。
使用5WHY法時如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識別關(guān)鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動的特點(diǎn)。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業(yè)客戶策略，產(chǎn)品策略，增長策略，競爭策略和風(fēng)險策略。
案例 四大常見年度關(guān)鍵任務(wù)和策略對應(yīng)的行動庫。
用安索夫矩陣啟發(fā)有效策略和行動的設(shè)計。
建立有效行動的KPI庫確保年度計劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫的維護(hù)和刷新。
年度計劃中，關(guān)鍵成功因素，策略行動和KPI的一致性。
案例 職能類的關(guān)鍵任務(wù)“卓越運(yùn)營”備選出KPI庫評估。
案例 關(guān)鍵年度任務(wù)與具體崗位考核任務(wù)的一致性。
KPI庫的來源。
KPI的4個維度評估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標(biāo)的設(shè)計和目標(biāo)值的設(shè)置時，如何防止過多的內(nèi)部博弈？
設(shè)計KPI庫的九宮格工具。
企業(yè)年度計劃中戰(zhàn)略類KPI和日常經(jīng)營類KPI的區(qū)別。
如何使用平衡計分卡平衡各部門和前后臺的考核指標(biāo)？
第十五部分：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓纫?guī)劃和預(yù)算編制過程
如何確保年度經(jīng)營計劃，向上承接戰(zhàn)略向下輸出預(yù)算和考核。
案例 年度經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算的日歷。
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出模板。
業(yè)務(wù)規(guī)劃中的三類機(jī)會點(diǎn)區(qū)別。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出到年度經(jīng)營計劃的輸入的關(guān)系。
年度經(jīng)營規(guī)劃中要考慮的五大風(fēng)險。
案例 職能單元類的年度規(guī)劃邏輯。
職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)舉例。
項目型戰(zhàn)略重點(diǎn)工作的立項規(guī)劃。
案例 一個重點(diǎn)項目工作的年度規(guī)劃。
年度規(guī)劃和預(yù)算中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測的重要性。
穩(wěn)定的預(yù)測流程可以保障高效的執(zhí)行。
滾動預(yù)測的方法可以應(yīng)對快速多變的經(jīng)營環(huán)境。
對預(yù)測的準(zhǔn)確性適當(dāng)考核。
案例 對于大型政企客戶市場的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，如何預(yù)測收入。
高成長中成長低成長的業(yè)務(wù)類型，在年度規(guī)劃中的KPI考核權(quán)重如何設(shè)計？
在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測基礎(chǔ)上設(shè)立考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
在企業(yè)的不同的經(jīng)營周期，考核指標(biāo)的目標(biāo)值如何區(qū)別設(shè)計？
業(yè)績合同和PBC的內(nèi)容分析。
用業(yè)績合同確保年度計劃管理閉環(huán)。
用個人PBC確保年度計劃管理閉環(huán)。。
年度經(jīng)營計劃與年度預(yù)算的關(guān)系。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理流程。
業(yè)財融合的預(yù)算管理體系。
案例 華為的業(yè)財融合預(yù)算管理框架。
預(yù)算白皮書，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)。預(yù)算基線庫。
經(jīng)營預(yù)算，能力預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。
案例 某區(qū)域公司年度預(yù)算方案內(nèi)容列表。
年度預(yù)算的基線如何確定？
年度預(yù)算如何體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？
年度預(yù)算的彈性管理機(jī)制。
年度預(yù)算的定額管理機(jī)制。
如何嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u審和批準(zhǔn)年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算？
如何在年度預(yù)算中間用業(yè)務(wù)收入的嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)測來決定總費(fèi)用和分項費(fèi)用。
在年度預(yù)算中間如何通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹盎Q”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)降本增效。
第十六部分：年度規(guī)劃和預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤和科學(xué)激勵
復(fù)盤的底層邏輯。
案例 某著名企業(yè)經(jīng)營績效復(fù)盤的日歷。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算復(fù)盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算復(fù)盤中的分工和配合。
戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
日常經(jīng)營復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
重點(diǎn)工作項目復(fù)盤的流程。
復(fù)盤的載體〝一抱一會”。
年度經(jīng)營復(fù)盤的關(guān)鍵步驟經(jīng)營分析會。
經(jīng)營分析會的4道必答題。
戰(zhàn)略執(zhí)行專項復(fù)盤主題舉例。
同時監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略項目的模板。
半年或年度經(jīng)營復(fù)盤會議的匯報模板。
復(fù)盤的滾動預(yù)測方法。
3Gap3list。
復(fù)盤的差距和根因分析。
復(fù)盤的未來行動計劃。
職能部門如何在經(jīng)營分析中做差距分析。
案例 某大型國企的復(fù)盤例會文化。
經(jīng)營分析會中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經(jīng)營分析會中間如何用機(jī)會來牽引行動？
案例 經(jīng)營分析會中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)缺口預(yù)測。
案例 經(jīng)營分析會中面向機(jī)會的策略行動資源部署。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行的管理閉環(huán)。
管理閉環(huán)的組織保障
分場景的組織績效考評和個人績效考評。
如何對非業(yè)務(wù)類的關(guān)鍵重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行考核？
案例 某著名企業(yè)的管理者述職和績效考評日歷。
案例 某著名企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理述職考核內(nèi)容。
PBC考評的5個等級分析。
如何用價值系數(shù)實(shí)現(xiàn)激勵的戰(zhàn)略導(dǎo)向？
案例 如何激勵經(jīng)營團(tuán)隊開拓新市場。
案例 華為公司的PBC考評結(jié)果對中高層干部的職位影響。

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