《業(yè)人合一，贏戰(zhàn)未來——非人力資源經理的人力資源管理》

業(yè)人合一，贏戰(zhàn)未來
——非人力資源經理的人力資源管理
課程背景：
在當前的商業(yè)競爭環(huán)境下，卓越的人力資源管理是企業(yè)取得市場優(yōu)勢的關鍵。其中，員工的合理運用和管理構成了企業(yè)人力資源管理的核心難題。對于企業(yè)而言，人才不僅是最寶貴的資產，更是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵動力。然而，非人力資源背景的中高層管理者（即團隊管理者）常因缺乏對人力資源管理的深刻理解，導致在人員配置、評估與發(fā)展等方面存在不足，這些問題最終會影響到企業(yè)的全面進步和長期成功。具體表現包括：
企業(yè)的用人成本不斷上升，但生產效率并未相應提高；
直線經理雖然在專業(yè)業(yè)務上熟練，但部門運作效率卻未見明顯改善；
人員流動問題可能并非由于薪酬制度，而更多源于用人部門的管理方式；
直線經理缺乏有效地考核、激勵和培養(yǎng)下屬的能力，導致員工選擇離開企業(yè)；
新的人事政策出臺后，直線經理往往難以理解和落實，導致制度政策的流產
本課程從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度出發(fā)，解決了中高層管理者在人員配置、評估與發(fā)展等方面的不足，幫助企業(yè)構建更高效、更人性化的人力資源管理體系，從而提升企業(yè)的整體競爭力和市場優(yōu)勢。
課程收益：
● 讓每位團隊管理者對角色、使命與職責的認知和管理思維獲得全面升級
● 培養(yǎng)每位團隊管理者的“業(yè)人一體”和“雌雄同體”的管理認知
● 讓每位管理者掌握：盤人、招人、用人、育人、留/汰人的技術與技巧
● 賦能管理者在成長進階過程中掌握如何經營團隊的思維
● 讓每位管理者理解如何在日常工作中與人力資源團隊形成高效配合并建立默契
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層管理人員，直線經理、人力資源管理者
課程方式：講解、課堂互動、案例分享、實操練習、工具運用、視頻解析
工具模型：覆蓋問題提問清單、面試提綱、IDP模板、輔導GROW模型模板等等
課程大綱
案例導入：管理者的痛癢
一、三種痛：忙、煩、急、難
1. 忙：忙業(yè)務+忙團隊+忙流程+忙會議=千頭萬緒、多點觸達
2. 煩：熟悉+擅長+不熟悉+不擅長=挑戰(zhàn)未知、信心不足
3. 急：決策緊急+業(yè)務緊急+團隊緊急+流程緊急=疲于應對、緊迫焦慮
4. 難：目標難+資源難+帶人難+關系難=外表風光、冷暖自知
二、兩種癢：想贏、想牛
1. 業(yè)務想贏：目標打超才是硬道理
2. 團隊想牛：團隊要牛自己更要牛
三、痛癢的良藥：人力資源管理的賦能
1. 打造雌雄同體：兩種思維、剛柔并濟
2. 打造業(yè)人合一：團隊強則業(yè)務強、人才飛輪與業(yè)績飛輪
第一講：管理者的角色與職責
一、管理者的三種角色變化
1. 角色使命感的變化：企業(yè)使命感、時代緊迫感
2. 角色貢獻的身份變化：
1）從獨立貢獻生產者（IC）到團隊貢獻生產者（TL）
2）既是管理者（Manager）也是領導者（Leader)：從正確地做事到做正確的事
3. 角色貢獻的內涵變化：企業(yè)發(fā)展六要素：戰(zhàn)略、組織、客戶、員工、機制、文化
二、管理者的三項角色定位：
1. 業(yè)務一號位
1）戰(zhàn)略生成：四看三定五明確
2）戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略大圖
3）戰(zhàn)略執(zhí)行：目標管理閉環(huán)（OKR工作法）
4）結果應用：激勵、發(fā)展、保留、汰換
2. 組織一號位
1）組織策略：向外看、向內看
2）人才策略：招聘、任用、培養(yǎng)、保留與汰換
3. 文化一號位：企業(yè)文化價值觀的烙印
1）踐行者：以身作則
2）步道者：教學相長
3）合規(guī)者：安全邊界
4）代言人：形象塑造
小組討論01：哪些是業(yè)務部門要做的工作？哪些是人力部門的工作？如何界定協(xié)同邊界？
三、管理者的角色與個人成長
1. 工作重心變化：精力分配變化，做事與做人
2. 素質模型變化：影響力的變化，點線面體
四、非人力資源管理者與人力資源部門的關系
1. 把握機制，角色互補
1）熟悉企業(yè)人力資源關鍵制度政策
2）主動了解人力資源關鍵流程與常用系統(tǒng)
3）用人文化，互為伙伴
2. 把握資源：資源互補
1）主動了解人力資源團隊分工
2）建立日常協(xié)作機制
小組討論02：結合自己的業(yè)務，總結當下工作開展中遇到的問題？結合角色轉型與升級，談談自己收獲的啟發(fā)？
第二講：關鍵管理動作之一“盤”
一、盤業(yè)務、盤團隊
1. 部門業(yè)務規(guī)劃
1）四看三定五明確
2）盤點人員現狀并分析能力差距
a盤數量：編制數與在崗數
b盤質量：勝任度與敬業(yè)度
二、盤需求、定規(guī)劃
1. 盤機制：公司政策與團隊用人特點
2. 盤節(jié)奏：節(jié)點控制如到崗、轉正、轉崗、離職、晉升
3. 定規(guī)劃：資源到位
1）團隊績效目標計劃
2）人員需求與招聘計劃
3）人員培訓需求
4）業(yè)績改進計劃
5）部門文化建設計劃
小組討論03：哪些團點中的挑戰(zhàn)可以通過規(guī)劃來提前解決？管理操盤設計過程中的挑戰(zhàn)是什么？自己擅長的不擅長的是什么？
第三講：關鍵管理動作之二“選”
一、怎樣招人最快？
1. 明確人才畫像：設計并迭代崗位人才畫像
2. 構建人才池：內部儲備、外部儲備
3. 構建人際網：聯(lián)營思維、人網思維
二、怎樣面試最有效？
1. 面試設計兩大原則
1）供需匹配原則：業(yè)績能力、發(fā)展?jié)摿?、意愿動力、價值觀
2）考察點對應設計原則：對應流程、對應面試官、對應提問
2. 面試過程三要素：觀聽、提問、牽引
1）觀聽
a傾聽的藝術：識別有效內容與關鍵線索
b觀察的技巧：肢體語言與非語言線索
2）場景化提問技巧
考察業(yè)績能力場景一：普通人選——行為面試法（STAR)+ 半結構化 + 引導
案例分析：某企業(yè)XXX技術崗位的面談
考察業(yè)績能力場景二：封閉型人選——行為面試法（STAR)+ 半結構化+ 追問（壓力設計）
案例分析：某企業(yè)XXX銷售崗位的面談
考察業(yè)績能力場景三：自由型人選——開放性問題+追問切入+行為面試法（STAR)+ 引導
案例分析：某企業(yè)XXX高階崗位的面談
考察未來場景一：匹配度和上手速度——考察案例分享+STAR+情景模擬+追問
考察未來場景二：意愿動力——非結構化+半正式或非正式+代入式+情景模擬
話術：場景化提問句型（參考提問清單）
3）提問技巧規(guī)律與注意事項
a考察點的答案來自關鍵事件：關鍵挑戰(zhàn)、關鍵邏輯、關鍵行動
b好問題的標準：
c萬能公式：開放式切入+舉個例子+捕捉考察點+適時追問+呼應牽引
小組練習04：請根據場景化句型進行個性化拓展，把日?？谡Z化提問轉換成高效場景化面試提問，分組分場景進行案例代入式角色演練
3. 三要素之一：牽引
1）開場與面試基調
2）面試中節(jié)奏牽引
3）職業(yè)度與雇主形象
三、如何面試不踩坑？
誤區(qū)一：過度依賴直覺——數據驅動決策與量化工具的使用
誤區(qū)二：提問不相關或非法問題——法律法規(guī)和職業(yè)道德培訓
誤區(qū)三：忽視非言語溝通——學會觀察技巧與刻意練習
誤區(qū)四：不公平地比較——使用標準化評估標準
誤區(qū)五：缺乏面試后的反饋——建立反饋機制，責任分工與培養(yǎng)習慣
誤區(qū)六：不充分的面試準備——制定面試準備清單
誤區(qū)七：過于關注專業(yè)知識而忽視軟技能——采用行為面試法和結構化面試
誤區(qū)九：忽略文化適應性——設計文化適應性評估。
誤區(qū)十：未能有效管理面試時間——面試時間管理計劃
四、如何吸引人才？
1. 四象限原則：價值交換、時機把握
2. 一把手原則：講故事、畫蛋糕、交朋友、打配合
3. 臨門一腳原則： 尊重人性、關鍵對話
小組討論05：親身經歷過的成功面試與失敗面試？面試中的經驗教訓？
第四講：關鍵管理動作之二“用”
——魚群效應與團隊三大法則
課堂討論：為什么說打勝仗的前提是打造贏的團隊？ 贏的基因究竟有哪些？
一、團隊基因識別與領導用人風格：知彼解己
1. 團隊人才基因與員工準備度：團隊戰(zhàn)斗實力的空間有多大？
1）能力剖析
2）動力分析
2. 管理者與員工互動的雙重路徑：團隊領導的影響力路徑是什么？
1）工作關系行為
2）非工作關系行為
3. 情景領導力風格：團隊領導風格的適應性有哪些？
1）授權型：培養(yǎng)員工自主性
2）指令型：確保任務明確性
3）支持型：增強團隊凝聚力
4）教練型：促進個人與組織成長
4. 打造團隊自驅力的三大策略
策略1：通過“共同使命+共同利益”解決員工“自驅力”的有無問題
策略2：通過獎罰機制的約束并牽引解決員工自驅力的方向問題
策略3：通過及時反饋和績效輔導解決員工自驅力的可持續(xù)性問題
二、績效目標的設計與分解工作法：定目標
1. 績效目標的管理體系（OKR工作法）
1）終極目標：與組織戰(zhàn)略目標對齊
2）團隊目標：與組織關鍵成果耦合
3）團隊關鍵成果：團隊目標的必經之路、關鍵里程碑
4）關鍵項目：任務組合、突破口
5）關鍵任務：動作組合、切入點
6）關鍵動作：聚焦難點突破、執(zhí)行力
2. 團隊內部目標分解的四類依據
1）崗位價值：根據職責重要性分配目標
2）工作飽和度：平衡工作量，優(yōu)化產能資源配置
3）專業(yè)領域：依據員工專業(yè)特長分配任務
4）工作平衡：考慮團隊整體的協(xié)調與平衡
3. 績效指標的共識
1）讓員工參與目標設計
2）與員工共同推演目標達成路徑
3）提供支持和資源，給予鼓勵
4）確認共識，相互承諾
小組練習06：小組內用OKR工作法的邏輯描述一下個人目標跟團隊目標與組織目標的關系
三、過程管理中的行動與反饋閉環(huán)：追過程
1. 員工督促的雙重價值：規(guī)則與人性
1）管理價值：通過督促提升管理效能
2）人性價值：滿足員工成長與實現需求
案例討論：荀子的門徒與拉繩實驗的啟示
2. 精準把握員工行為的控制點：風險點與控制點
1）行為觀察：通過日常行為分析員工狀態(tài)
2）習慣統(tǒng)計：利用數據揭示員工習慣模式
3）流程效率：借助協(xié)同工具提升效率
4）技能節(jié)點：關鍵技能的過關卡點突破與提升
5）績效閉環(huán)：構建檢查與反饋的閉環(huán)系統(tǒng)
四、績效反饋?？冃лo導與績效提升的實戰(zhàn)技巧
1. 績效輔導的三大核心要素
1）認可與贊賞：肯定員工的貢獻
2）期望表達：明確員工的發(fā)展方向
3）行為強化：塑造員工的積極行為
2. 輔導方式1：GROW教練模型
1）目標設定：具體而明確的目標
2）現實分析：當前狀態(tài)的深入理解
3）方案探索：從現狀到目標的路徑
4）行動計劃：具體行動的制定與執(zhí)行
3. 輔導方式2：績效面談的七個步驟
1）開場技巧：建立積極的對話氛圍
2）自評環(huán)節(jié)：引導員工自我反思與評價
3）評價環(huán)節(jié)：基于績效標準的客觀反饋
4）績效探討：原因分析與共識尋找
5）改進計劃：SMART原則的應用
6）支持探討：明確員工所需支持
7）目標重申：新的考核目標與共識確認
五、績效面談與員工輔導的工具應用
工具應用：績效面談表的設計與使用
案例分析：績效面談的實戰(zhàn)技巧與常見誤區(qū)
角色扮演：模擬績效面談，提升溝通與輔導技能
小組練習07：小組內交換各自團隊待輔導真實問題，1v1練習GROW模型的引導提問
第五講：關鍵管理動作之二“育”
一、為什么要培養(yǎng)人才？
1. 人才培養(yǎng)的重要性：人才是資產、能力是要素
2. 學習型組織的重要性：自成長、自進化
3. 團隊管理者的職能
1）工作輔導的主導者
2）團隊培養(yǎng)的設計者和責任者
3）培養(yǎng)成果的直接受益者
二、人才培養(yǎng)如何做？
1. 培訓需求分析與策略
1）崗位所需關鍵能力：冰山模型、崗位人才畫像
2）組織能力與人員盤點結果匹配：差距分析
2. 人才培養(yǎng)策略：類型、場景與形式
1）人才發(fā)展需求設計：IDP
2）人才發(fā)展規(guī)劃設計： 721法則
小組練習08：完成一份團隊成員發(fā)展計劃IDP
三、人才培養(yǎng)“721”法則之7——訓戰(zhàn)歷練
場景一：新人融入
1）團隊管理者的職責：土壤、舞臺、輔導
2）行動計劃：節(jié)點與里程碑、關鍵動作、資源配套
案例分享：某企業(yè)技術專家融入期場景
小組討論09：6個月內的融入挑戰(zhàn)點？控制點？
場景二：梯隊培養(yǎng)
1）培養(yǎng)目標：業(yè)績促進、后備力量
2）梯隊培養(yǎng)原則：管理習慣、管理崗與骨干崗
3）梯隊培養(yǎng)方法：識、評、訓、戰(zhàn)
案例分享：某團隊管理者的繼任人選識別與重點培養(yǎng)
小組聯(lián)系10：設計一份適合梯隊骨干的成長突破計劃？
場景三：在崗輔導
1）訓戰(zhàn)結合：目標能共識、過程會管理、結果會評價
2）差異化設計：新老員工、高低績效、角色變化、挑戰(zhàn)變化
小組討論11：在崗輔導的挑戰(zhàn)和問題？經驗和實踐？
四、人才培養(yǎng)“721”法則之2——網絡提升
1. 社交網絡：職場社交、行業(yè)網絡、學習小組
2. 自學體系：繼續(xù)教育、技能認證、知識付費、自我修煉
五、人才培養(yǎng)“721”法則之1——培訓學習
1. 標準培訓體系
1) 課程體系：內部課和外部課、專業(yè)型和通用型、進階型和工具型、模式化與定制化等等
2）培訓資源：團隊教練、內部講師庫、外部講師庫、視頻課、圈子社群、行業(yè)資源
3）系統(tǒng)工具：培訓系統(tǒng)、在線課堂、AI賦能工具、APP等
2. 定制化設計：與人力資源團隊協(xié)作、定制化、投入產出比
案例分享：華為和阿里的人才培養(yǎng)方法
六、團隊培養(yǎng)的效果評估和轉化
1. 培養(yǎng)效果如何轉化：看行為、看業(yè)績、看反饋
2. 讓自己成為團隊教練：16字方針、5步法、GROW模型
3. 團隊培養(yǎng)的競爭優(yōu)勢（楊三角理論）
小組練習12：結合721原則制定一份適合自己團隊的整體培養(yǎng)計劃
第六講：關鍵管理動作之四“留與汰”
一、人才保留的標準和要素是什么？
1．人才盤點結果的應用標準與原則：明確保留標準
2．評估人才留存對組織的影響：評估備選方案
二、員工可能會有哪些離職信號？
1. 前期：不滿與期望的偏差
2. 中期：行為與績效的轉變
3. 離后期：脫離與告別的跡象
三、人才保留的途徑有哪些？
1．組織優(yōu)化：組織架構優(yōu)化、崗位職責優(yōu)化、政策流程優(yōu)化、內部活水
2．薪酬待遇：物質激勵、非物質激勵
3．事業(yè)舞臺：角色擴大、角色轉型、轉崗輸出、內部創(chuàng)業(yè)
4．文化情感：建立員工的情感紐帶與忠誠度
四、人才保留的風險管理
1. 風險識別：內部風險、競爭風險、法律風險、成本風險
2. 風險控制
1）離職前：管理者識別與引導、人力團隊協(xié)同離職面談、跨界配合
2）離職后：交接流程、關系維護、管理復盤
五、試用期汰換
1. 試用期不匹配識別的方法
2. 試用期解除勞動關系的方法
六、不勝任員工管理
1. 不勝任的認定：不勝任依據、書面通知
2. 不勝任解除的流程：績效反饋、績效改進、協(xié)商解除
小組練習13：問題員工關鍵對話（小組演練）

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