《文化若水，水利萬物——打造成長型企業(yè)文化》

文化若水，水利萬物
——打造讓企業(yè)持續(xù)成功的成長型企業(yè)文化
課程背景：
每一個(gè)人，每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。
——微軟 CEO 納德拉，自傳《刷新》
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存。
——海爾董事長張瑞敏
你是否發(fā)現(xiàn)，當(dāng)增長遇到瓶頸的時(shí)候，歸根到底還是組織和人、乃至文化的問題？
你是否發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的核心能力如今反而變成了路徑依賴的慣性阻力?
你是否發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成長跟人一樣，都會(huì)面臨成長過程中的種種認(rèn)知困境？
……
企業(yè)文化是組織韌性的重要組成部分之一，是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。然而許多企業(yè)在文化建設(shè)上卻面臨著巨大挑戰(zhàn)或諸多困惑：有的高舉輕放、形同虛設(shè)；有的前瞻顧后、半途而廢；有的脫離實(shí)際、毫無價(jià)值；還有的更多的企業(yè)面臨著文化只屬于少數(shù)人的尷尬局面......這不僅會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和戰(zhàn)斗力，更易導(dǎo)致企業(yè)在激烈的競爭中耗盡優(yōu)勢、喪失先機(jī)，進(jìn)而步步滑向危機(jī)。
本課程從文化第一性原理的視角出發(fā)，不僅系統(tǒng)性介紹了成長型文化的核心理念，深刻揭示了成長型文化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略價(jià)值，還提供了豐富的案例與真實(shí)的落地經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，值得企業(yè)各級(jí)管理者學(xué)習(xí)借鑒。
課程收益：
● 幫助管理者塑造成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者心智，進(jìn)而洞察企業(yè)持續(xù)增長背后的底層規(guī)律
● 掌握當(dāng)下最與時(shí)俱進(jìn)的文化理念和落地路徑的經(jīng)驗(yàn)，讓文化建設(shè)的全景一目了然
● 通過豐富的行業(yè)案例借鑒和代入式互動(dòng)研討，學(xué)員將獲得寶貴的借鑒和啟發(fā)
● 學(xué)員將學(xué)會(huì)如何制定切實(shí)可行的文化落地計(jì)劃，解決文化建設(shè)過程中的卡點(diǎn)困惑
● 通過深度剖析文化變革案例，學(xué)習(xí)并掌握與文化和變革相關(guān)的專業(yè)工具和方法
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對象：公司老板、各部門管理者、人力資源部門人員
課程方式：講解、課堂互動(dòng)、案例分享、實(shí)操練習(xí)、工具運(yùn)用、視頻解析
課程大綱
第一篇：文化思想與成長型文化的構(gòu)建
導(dǎo)論：文化的力量與成長型文化的重要性
案例：蔡崇信專訪及馬云內(nèi)部信解讀案例：年初的微軟市值超3萬億，超越蘋果和亞馬遜成為全球市值王者
互動(dòng)思考：案例的啟發(fā)？你所在的組織是否面臨某種增長瓶頸或轉(zhuǎn)型障礙？是否動(dòng)力不足？
第一講：企業(yè)文化基礎(chǔ)：構(gòu)建成功的起點(diǎn)
一、企業(yè)文化的定義與組成
1. 使命愿景
2. 價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則
3. 文化影響與組織習(xí)慣
小組互動(dòng)01：內(nèi)部分享自己所在企業(yè)的文化是什么？如使命愿景價(jià)值觀二、企業(yè)文化對企業(yè)成功的影響
1. 經(jīng)營決策與商業(yè)成就
2. 團(tuán)隊(duì)協(xié)作與組織效能
3. 客戶價(jià)值與品牌價(jià)值
4. 品牌價(jià)值與社會(huì)影響
三、企業(yè)文化的形成與演變規(guī)律
1. 文化演進(jìn)的三層境界與五個(gè)階段
2. 文化與組織的關(guān)系
3. 文化演進(jìn)與領(lǐng)導(dǎo)者心智演進(jìn)的關(guān)系
海外案例分析：IBM的文化演進(jìn)
國內(nèi)案例分析：海爾的文化演進(jìn)
小組互動(dòng)2：討論自己的企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？處在哪個(gè)階段？案例的啟發(fā)和借鑒？
四、成長型文化的理論基礎(chǔ)與實(shí)踐路徑
1. 《Cultures of Growth》核心理念解讀：成長型文化的定義與關(guān)鍵要素
2. 成長型思維與固定型思維：思維方式對企業(yè)影響的分析
3. 成長型文化的構(gòu)建策略：從理念到行動(dòng)的實(shí)施步驟
海外案例分析：微軟“成長型思維”文化如何幫助微軟重登全球王座？
國內(nèi)案例分析：阿里巴巴“六脈神劍”，如何從舊到新再到未來？
小組互動(dòng)03：成長型文化的啟發(fā)是什么？哪些值得自己的組織借鑒？
第二講：文化基因萃取與文化體系設(shè)計(jì)（水利籌建期：從“0-1”）
一、階段目標(biāo)：播種
1. 組織目標(biāo)：組織診斷、文化萃取、文化體系設(shè)計(jì)
2. 梯隊(duì)目標(biāo)：一號(hào)位與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同頻共識(shí)
3. 效果目標(biāo)：文化體系設(shè)計(jì)匹配階段戰(zhàn)略和組織目標(biāo)，為文化落地做好準(zhǔn)備
二、播種障礙與挑戰(zhàn)
1. 一號(hào)位的決策：洞察、魄力與定力
2. 心智慣性的阻力：老板文化的開放性和包容度
3. 行為習(xí)慣的阻力：提煉組織基因、調(diào)查組織土壤成熟度的配合度
三、文化播種的策略
1. 文化診斷與基因萃取
1）主流文化價(jià)值模型與測量方法：奎因和丹尼森
2）組織文化核心要素提煉與萃取流程：生成六步法
2. 文化體系設(shè)計(jì)：文化是一項(xiàng)水利工程
1）文化與戰(zhàn)略的協(xié)同：文化與戰(zhàn)略的鏈接、行為與心智的統(tǒng)一
2）文化體系的搭建：核心要素內(nèi)容、行為規(guī)范內(nèi)容、可視化內(nèi)容、閉環(huán)運(yùn)行機(jī)制、項(xiàng)目管理機(jī)制
海外案例分析：星巴克賣的是星巴克文化而非星巴克咖啡
國內(nèi)案例分析：華為早期的“狼性文化”基因
小組互動(dòng)04：討論為什么很多企業(yè)的文化就是老板文化？
第三講：文化落地與早期內(nèi)化（水利興建期：從“1-3”）
一、階段目標(biāo)：萌芽破土
1. 組織目標(biāo)：改造土壤、搭建場景
2. 梯隊(duì)目標(biāo)：讓全員知曉、讓多數(shù)高層同頻共振、讓多數(shù)中層同頻共識(shí)、讓員工配合
3. 效果目標(biāo)：配合戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)變革鋪路、重點(diǎn)組織先行或局部試點(diǎn)
二、落地障礙與挑戰(zhàn)
1. 從固定思維與開放思維的轉(zhuǎn)變沖擊
2. 從混沌到有序的抵觸影響
三、落地策略：從理念到行動(dòng)
1. 科特領(lǐng)導(dǎo)變革的八步法：步驟1-5
2. 共識(shí)與宣導(dǎo)：從鋪墊到啟動(dòng)、從覺醒到喚醒
3. 配套資源：宣導(dǎo)培訓(xùn)、機(jī)制設(shè)計(jì)、激勵(lì)與考核
4. 管理動(dòng)作：變革領(lǐng)導(dǎo)力、重點(diǎn)清障、目標(biāo)激勵(lì)
案例分析：國內(nèi)成功企業(yè)的文化落地經(jīng)驗(yàn)
海外案例分析：谷歌的工程師精神與開放創(chuàng)新文化
國內(nèi)案例分析：某科創(chuàng)企業(yè)的科學(xué)家“挑戰(zhàn)者”文化
小組互動(dòng)05：結(jié)合案例和個(gè)人經(jīng)歷討論文化變革初期的挑戰(zhàn)和應(yīng)對策略
第二篇：文化實(shí)踐與成長型文化的持續(xù)發(fā)展
第一講：文化傳播與持續(xù)生根（水利落成與運(yùn)轉(zhuǎn)期：從“3-10”）
一、階段目標(biāo)：扎根生長
1. 組織目標(biāo)：培育土壤、復(fù)制場景
2. 梯隊(duì)目標(biāo)：讓全員共識(shí)、讓多數(shù)中高層同頻共振、讓多數(shù)員工同頻共識(shí)，局部共創(chuàng)
3. 效果目標(biāo)：配合戰(zhàn)略深化業(yè)務(wù)變革、配合組織戰(zhàn)略完善機(jī)制、文化扎根為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航
二、生根障礙與挑戰(zhàn)
1. 心智慣性的阻力：心理沖突與信任影響
2. 行為習(xí)慣的阻力：利益沖突與協(xié)同影響
四、文化扎根的策略：堅(jiān)定貫徹與標(biāo)桿力量
1. 科特領(lǐng)導(dǎo)變革的八步法：步驟6-8
2. 推廣與生根：從鋪墊到啟動(dòng)、從覺醒到喚醒
3. 配套資源：深化培訓(xùn)、機(jī)制完善、激勵(lì)考核、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制
4. 管理動(dòng)作：變革領(lǐng)導(dǎo)力、重點(diǎn)清障、標(biāo)桿激勵(lì)、從個(gè)體到群體
海外案例分析：星巴克的伙伴文化
國內(nèi)案例分析：字節(jié)跳動(dòng)的“聰明人”文化
小組互動(dòng)06：討論文化傳播的途徑和利弊以及如何搶占員工心智?
第二講：文化升級(jí)與引領(lǐng)繁榮（水利繁榮與運(yùn)營成熟期：從“10-100”）
一、階段目標(biāo)：引領(lǐng)繁榮
1. 組織目標(biāo)：深耕土壤、衍生場景
2. 梯隊(duì)目標(biāo)：讓全員共識(shí)、讓大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)同頻共振，多點(diǎn)共創(chuàng)
3. 效果目標(biāo)：持續(xù)鞏固業(yè)務(wù)變革果實(shí)、夯實(shí)并持續(xù)完善內(nèi)部機(jī)制、持續(xù)賦能業(yè)務(wù)和生態(tài)、助力孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)并培育第二曲線
二、繁榮障礙與挑戰(zhàn)
1. 心智新慣性的衍生與發(fā)展：從成功到成就，從自信到自大，從用戶中心到自我中心
2. 行為習(xí)慣的阻力：從謹(jǐn)慎到武斷、從開拓到保守、從敏捷到持重
三、文化繁榮的策略：打造成長型思維
1. 文化引領(lǐng)：打造“四自”組織、適時(shí)迭代
2. 配套資源：品牌融合、激勵(lì)體系、梯隊(duì)培養(yǎng)、社會(huì)責(zé)任
3. 管理動(dòng)作：卓越領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、聚焦用戶體驗(yàn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新
案例分析：成功企業(yè)為何要保持前瞻性的文化升級(jí)？
海外案例分析：亞馬遜的文化引領(lǐng)
國內(nèi)案例分析：京東的文化升級(jí)
小組互動(dòng)07：如何借助文化的力量賦能業(yè)務(wù)或孵化創(chuàng)新？經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?
第三講：文化變革與文化重塑（水利改造期：從“0-1”）
一、階段目標(biāo)：扭轉(zhuǎn)態(tài)勢、持續(xù)成功
1. 組織目標(biāo)：重整土壤、再造新場景
2. 梯隊(duì)目標(biāo)：讓全員重塑共識(shí)、讓管理層調(diào)頻共振
3. 效果目標(biāo)：配合企業(yè)戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)變革和組織轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航，重塑相應(yīng)機(jī)制
二、轉(zhuǎn)型變革的障礙與挑戰(zhàn)
1. 心智舊慣性的阻力：從引領(lǐng)者到追趕者的角色變化、固定思維的抵觸、面對創(chuàng)新的焦慮
2. 行為習(xí)慣的阻力：決策的緩慢、流程再造的效率
三、文化變革的策略：堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)與成長型文化
1. 科特領(lǐng)導(dǎo)變革的八步法與薩提亞的三步關(guān)鍵動(dòng)作
2. 再創(chuàng)業(yè)與再出發(fā)
3. 配套資源：領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)、創(chuàng)新戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、運(yùn)營機(jī)制、考核激勵(lì)
4. 管理動(dòng)作：卓越領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新投入、以身作則
案例分析：企業(yè)如何通過文化重塑或文化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功？
海外案例分析：微軟的文化刷新與王者歸來
國內(nèi)案例分析：新東方的文化轉(zhuǎn)型；百度All in AI的再出發(fā)
小組互動(dòng)08：討論文化變革、業(yè)務(wù)變革和組織變革的關(guān)系，文化如何為業(yè)務(wù)變革保駕護(hù)航？
第四講：文化領(lǐng)導(dǎo)與組織發(fā)展：整合與前瞻
一、成長型文化的領(lǐng)導(dǎo)力
1. 卓越領(lǐng)導(dǎo)力在組織進(jìn)化與文化演進(jìn)中的作用
2. 培養(yǎng)成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
3. 領(lǐng)導(dǎo)力韌性與組織文化的融合
案例分析：企業(yè)一把手對文化的引領(lǐng)
海外案例分析：馬斯克與極客文化
國內(nèi)案例分析：任正非與熵增哲學(xué)
小組互動(dòng)09：如何打造具備成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？
二、組織文化與人才發(fā)展的融合
1. 員工成長與企業(yè)文化的共生關(guān)系
2. 文化韌性與組織人才的關(guān)系
案例分析：企業(yè)如何通過文化與員工成長的融合促進(jìn)組織發(fā)展？
海外案例分析：IBM的人才發(fā)展計(jì)劃與人才的歷史貢獻(xiàn)
國內(nèi)案例分析：小米兩度創(chuàng)業(yè)中的人才底盤
小組互動(dòng)10：結(jié)合案例和個(gè)人經(jīng)歷討論文化如何賦能人才成長？企業(yè)員工如何相互成就？
三、文化評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)
1. 企業(yè)文化的評(píng)價(jià)體系
2. 持續(xù)改進(jìn)機(jī)制
案例分析：評(píng)價(jià)與改進(jìn)機(jī)制如何在在文化建設(shè)中發(fā)揮作用？
海外案例分析：寶潔的企業(yè)文化評(píng)價(jià)體系
國內(nèi)案例分析：海爾的“引領(lǐng)性與三易原則”
小組互動(dòng)11：結(jié)合案例和個(gè)人思考討論文化如何“化虛為實(shí)”？
結(jié)語：文化“活水”與未來之路
1）成長型文化的未來趨勢：第一性原理
2）企業(yè)文化的長期投資價(jià)值：文化即戰(zhàn)略、長期主義
3）西方經(jīng)營思想與東方文化的互補(bǔ)性：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)vs和諧理念
4）新時(shí)代企業(yè)組織與文化的最佳組合：成長型文化+體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)型組織
小組作業(yè)：行動(dòng)倡議——構(gòu)建成長型文化的落地路線圖

康弘年老師的其它課程