項目組合和項目集管理-方瑩

項目組合和項目集管理
前言
錯誤的項目執(zhí)行得再好，仍舊是錯誤的。為了保證你所做的是正確的項目，你必須把項目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來；項目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實現(xiàn)這一目標。

傳統(tǒng)項目管理強調(diào)怎么做項目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理則強調(diào)做什么項目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項目。

必須證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合某個戰(zhàn)略的要求，這是每個公司都面臨的壓力，組合管理咨詢公司Fountain集團的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldwin）說，要做到這一點，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項目管理的演化過程中，最重要的進展就是組合管理。

課程特點
• 項目組合管理作為組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組成部分的角色；
• 項目組合管理如何能改善公司治理的實施和維護；
• 通過項目組合管理進行運營的理順；
• 項目組合、項目群和項目這三個層面經(jīng)理之間的互動；
• 設(shè)計和實施衡量方法來展示和提高投資回報；
• 項目組合管理報告及其如何能幫助組織的項目群和項目。

課程收獲
• 了解和認識項目管理的前沿發(fā)展；
• 了解多項目組合管理與項目群管理的知識；
• 掌握項目組合管理實務(wù)技能方法；

課程大綱
企業(yè)項目管理 概貌
 項目組合管理概論
 組合管理和項目集管理
 市場戰(zhàn)略的計劃過程
 項目組合管理概貌
 企業(yè)目前存在的問題
 產(chǎn)生項目組合管理的原因
 案例：某企業(yè)管理方法的總體框架和體系
 案例：戰(zhàn)略基本流程
 案例：某汽車零部件公司目標界定示例

項目組合的選擇
 評估矩陣
 矩陣的決策區(qū)域
 項目組合的選擇
 項目戰(zhàn)略定位；
 項目組合優(yōu)化；
 項目組合決策；
 項目實施與跟蹤管理
 凈現(xiàn)值調(diào)整法（NPVA）
 商業(yè)價值最大化
 結(jié)構(gòu)化方法
 氣泡圖方法
 項目組合管理三個目標：
 項目分析和選擇
 項目組合優(yōu)先級決策
 項目組合管理的生命周期
 項目組合管理流程
 項目組合管理所需的基本要素
 項目組合管理的基礎(chǔ)——信息化
 項目、企業(yè)和報告的數(shù)據(jù)要求與要素
 初步的商業(yè)和財務(wù)
 調(diào)整凈現(xiàn)值法（NPVA）
 商業(yè)價值最大化目標下的商業(yè)期望值計算
 用DFSS法選擇項目
 DFSS項目的項目選擇流程
 項目組合分析案例
 案例分析
 市場營銷環(huán)境——分析和診斷
 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析—— BCG矩陣（1）
 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析
 新產(chǎn)品項目評估——財務(wù)
 新產(chǎn)品項目評估—— 生產(chǎn)
 新產(chǎn)品項目評估—— 研究開發(fā)
 新產(chǎn)品項目評估——市場
 新產(chǎn)品項目評估—— 環(huán)境生態(tài)以及法律
 初步的技術(shù)評估
 商業(yè)成功的概率矩陣組織的競爭優(yōu)勢
 技術(shù)成功的概率矩陣開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的能力
 項目平衡目標下的氣泡圖方法
 項目組合舉例
 案例：新產(chǎn)品的分類
 案例：手機技術(shù)路線圖
 案例：打印機產(chǎn)品平臺
 管道管理
 案例分析：科技巨頭為什么會陷入困境

項目管理成熟度模型
 項目管理成熟度的模型和定義
 等級1——初始過程
 等級2——結(jié)構(gòu)過程和標準
 等級3——組織標準和制度化過程
 等級4——可管理理流程
 等級5——優(yōu)化過程
 OPM3模型的基本構(gòu)成要素
 OPM3的特點：
 實施OPM3的步驟

項目集和項目集管理
 項目集的生命周期和收益管理
 項目、項目集和項目組合
 項目集管理過程和知識領(lǐng)域
 項目集環(huán)境
 案例：商業(yè)合同項目生命周期管理
 項目集的目標
 項目間的相互依存關(guān)系
 項目集環(huán)境下的資源沖突
 治理內(nèi)容
 項目集治理結(jié)構(gòu)
 治理框架
 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響
 項目集管理組織結(jié)構(gòu)
 項目集的組織模型
 項目集管理基本模型：
 流程導(dǎo)向型項目集組織的理論模型
 項目集組管理工作系統(tǒng)：
 案例：A公司變革前后的組織結(jié)構(gòu)圖
 項目集預(yù)籌備階段
 項目集的目標
 項目集的分類
 面向約束型(Restraint-oriented programme)
 面向客戶型(Client-oriented programme)
 面向戰(zhàn)略型(Strategy-oriented programmed)
 預(yù)籌備階段的成果
 項目集籌備階段的活動
 項目集籌備階段的成果
 建立項目集管理和技術(shù)基礎(chǔ)平臺
 項目集管理信息系統(tǒng)的功能模型
 建立項目集管理和技術(shù)基礎(chǔ)平臺階段的主要成果
 交付增量收益
 項目集收尾

項目集管理過程
 項目集啟動階段
 項目啟動
 項目批準
 團隊啟動

項目集的計劃過程
 制定項目集管理計劃
 接口計劃
 移交計劃
 資源計劃
 范圍定義
 制作項目集工作分解結(jié)構(gòu)
 制定進度表
 項目集的運營計劃編制和控制
 計劃分級制定
 任務(wù)、角色與多級計劃體系
 費用估算和預(yù)算
 質(zhì)量計劃
 人力資源計劃
 溝通計劃
 風險管理計劃和分析
 項目集采購計劃
 項目集發(fā)包計劃

項目集的執(zhí)行過程
 指導(dǎo)和管理項目集執(zhí)行
 實施質(zhì)量保證
 項目集團隊組建
 項目集團隊建設(shè)
 信息發(fā)布
 請求賣方回應(yīng)
 項目集的控制過程
 整體變更控制
 資源控制
 項目集環(huán)境下的項目資源管理
 項目資源管理工作程序和工具
 解決項目間進度和資源沖突規(guī)則
 影響項目優(yōu)先級的因素
 監(jiān)控項目集工作
 問題管理和控制
 范圍控制
 進度控制
 項目集的進度控制
 費用控制：輸入和輸出
 實施質(zhì)量控制：輸入和輸出
 溝通控制
 績效報告
 風險監(jiān)控
 項目集合同管理：

項目集的收尾過程
 項目集收尾：輸入和輸出
 組成部分收尾：輸入和輸出
 合同收尾：輸入和輸出


項目集的管理實務(wù)
 項目集管理要點
 項目集的團隊管理
 項目集管理辦公室
 項目集管理辦公室的角色
 項目管理辦公室演進型
 業(yè)務(wù)角色的項目管理
 確保PMO成功實施建議
 案例：蘇黎世金融保險集團的PMO成長歷程
 案例—AT&T公司的項目管理重組

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