《量化績效“3×3”》兩天以上

版權(quán)課程：量化績效3×3
——用經(jīng)營思維做績效激勵
馮 濤
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【課前思考】
課前請思考以下八個問題，課后再思考這八個問題，看看答案是不是一樣的？
1. 績效考核在期末打分時，新員工和老員工的績效成績一般誰高些？為什么？
2. 合理制定目標(biāo)的原則是什么？
3. 什么樣的企業(yè)適合用戰(zhàn)略地圖？
4.
部門績效和部門經(jīng)理績效是一樣的嗎？為什么？如果是一樣的，合理不合理？如果不一
樣，哪里不一樣？
5. 職能部門的績效指標(biāo)如何提取和量化？
6. 不同的管理層在給員工打分時尺度會有所不同，應(yīng)該如何解決？
7. 制定考核周期時應(yīng)該參考哪幾個因素？
8. 在計算銷售提成時，應(yīng)該根據(jù)銷售收入、利潤還是數(shù)量計算呢？為什么？
【培訓(xùn)前言】
本課程的核心邏輯：
? 績效考核指標(biāo)必須量化，無量化不考核
? 績效考核不是簡單的幾個指標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略緊密銜接
?
第一個3：績效指標(biāo)的三個層次，公司層面的績效指標(biāo)，部門層面的績效指標(biāo)，員
工層面的績效指標(biāo)
? 第二個3：績效合同的三部分內(nèi)容，考核指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重，目標(biāo)值
馮濤老師通過對100多家企業(yè)的研究數(shù)據(jù)表明，做過績效管理的公司運營效率比沒有
績效管理的公司的效率高30%，而績效管理完善的公司的效率比績效管理體系不完善公司
的效率高50%，說明對于一個公司來說，如果績效管理做的好，企業(yè)的運營效率將大幅度
提高。
本課程是馮濤老師結(jié)合多家咨詢服務(wù)的企業(yè)客戶案例創(chuàng)作的版權(quán)課程，案例互動教學(xué)
，真實重現(xiàn)咨詢過程。
【培訓(xùn)收益】
? 掌握績效指標(biāo)提取的方法和工具
? 掌握并運用績效管理的有效工具
? 掌握不同崗位績效考核的要點和方法
? 學(xué)會繪制、使用公司戰(zhàn)略地圖
? 掌握績效考核指標(biāo)量化技巧
? 學(xué)會制作、應(yīng)用績效管理系列表格
【培訓(xùn)對象】董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、薪酬管理專員、績效管
理專員、勞動關(guān)系主管等
【培訓(xùn)時長】2-3天
【課程大綱】
一、量化績效的基本概念
1、績效管理的基本知識
1）績效合同的三個組成部分
2）績效指標(biāo)的三個層次
3）績效管理的誤區(qū)
4）績效管理的目的
5）績效管理的五個原則
6）績效管理的四個步驟
2、新老員工績效管理上的困惑
1）企業(yè)管理中新員工和老員工績效得分的現(xiàn)狀
2）績效得分是算出來的，不是打出來的
二、目標(biāo)設(shè)定與分解
1、目標(biāo)制訂
1）目標(biāo)制定的誤區(qū)
2）目標(biāo)的影響因素
3）設(shè)定目標(biāo)的原則
4）目標(biāo)合理的三個標(biāo)準(zhǔn)
2、目標(biāo)分解與傳達
案例：目標(biāo)如何分解
1）目標(biāo)管理的思維邏輯
案例：戰(zhàn)略目標(biāo)如何分解
2）目標(biāo)分解的八個步驟
3）如何對待領(lǐng)導(dǎo)分配的目標(biāo)，如何有效的給下屬分配任務(wù)
視頻：如何把目標(biāo)傳達給下屬
實操：把目標(biāo)分解到計劃
3、案例：長期思維的價值
三、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖
1、平衡計分卡
1）平衡計分卡的四個維度
2）公司級的平衡計分卡
案例：某企業(yè)的平衡計分卡
3）部門級的平衡計分卡
案例：人力資源部的平衡計分卡
2、戰(zhàn)略地圖
1）戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的關(guān)系
2）戰(zhàn)略地圖模板與應(yīng)用
案例：某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖
3）戰(zhàn)略地圖到績效指標(biāo)
四、績效指標(biāo)的三級分類
1、公司層面的績效指標(biāo)提取
案例：如何通過關(guān)鍵成功要素提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
案例：如何進行目標(biāo)分解
2、部門層面的績效指標(biāo)提取
1）部門績效和部門經(jīng)理績效的區(qū)別
案例：某企業(yè)如何把公司目標(biāo)分解到部門
3、員工層面的績效指標(biāo)提取
1）基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解
案例：某企業(yè)如何把公司指標(biāo)分解到部門以及個人
2）基于崗位職責(zé)的自下而上的提煉
案例：某企業(yè)如何按崗位職責(zé)提煉績效指標(biāo)
4、績效指標(biāo)的管理問題
1）各層級績效指標(biāo)多少個合適
2）績效指標(biāo)多長時間調(diào)整
3）不考核的指標(biāo)員工不作為怎么辦
4）績效指標(biāo)誰來制定
五、績效指標(biāo)的量化
1、績效指標(biāo)的量化方法與工具
1）指標(biāo)不量化的問題
2）指標(biāo)量化的方法
3）QQTC工具的應(yīng)用
案例：某企業(yè)指標(biāo)的定量
2、過程指標(biāo)還是結(jié)果指標(biāo)
1）過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的分析
2）怎樣把一個結(jié)果指標(biāo)分成若干過程指標(biāo)
3）如何從業(yè)務(wù)分解到人力資源指標(biāo)
3、討論：銷售負責(zé)人應(yīng)該考核銷售額、銷售量還是利潤
六、績效執(zhí)行與輔導(dǎo)
1、績效執(zhí)行
1）績效執(zhí)行過程中的角色分工
2）績效指標(biāo)調(diào)整
案例：績效指標(biāo)的調(diào)整
案例：某企業(yè)績效調(diào)整方案
案例：過程控制
2、績效評價
1）常用的六種績效評價
2）人力資源在績效評價后如何處理
3）如何避免領(lǐng)導(dǎo)打分差異
3、績效輔導(dǎo)溝通
1）計劃階段的績效溝通
2）輔導(dǎo)階段的績效溝通
3）評價階段的績效溝通
視頻：績效輔導(dǎo)的重要性
七、績效管理的結(jié)果應(yīng)用
1、KPI、BSC、OKR解讀
1）目標(biāo)誰來定
2）結(jié)果怎么用
3）什么樣的企業(yè)可以用
4）、KPI、BSC、OKR三者之間的關(guān)系
2、績效周期設(shè)定多長合適
1）績效考核周期的相關(guān)因素
2）不同層次員工的考核周期如何設(shè)計更合理
3）不同企業(yè)的考核周期應(yīng)該如何定
4）年考和月考的考核內(nèi)容
3、強制分布的問題與實操
1）強制分布的合法性問題
2）強制分布的比例問題
案例：兩家企業(yè)的強制分布的實操
案例：某企業(yè)的績效管理制度分析
4、績效與薪酬管理的結(jié)合
1）績效結(jié)果與薪酬結(jié)合應(yīng)用的實例
2）績效管理與薪酬分配體系怎么結(jié)合才能更公平
3）績效管理結(jié)果與薪酬漲跌的結(jié)合
4）績效結(jié)果公司大排名和小排名的比較
5、績效改進
1）績效改進
2）績效改進效果不好的原因
3）績效問題分析與改進
案例：績效指標(biāo)的改進
【課程呈現(xiàn)】
30%理論+40%案例+20%練習(xí)+10%總結(jié)

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