集團(tuán)管控的現(xiàn)實(shí)與實(shí)踐

集團(tuán)管控的現(xiàn)實(shí)與實(shí)踐

【課程目的】
----忽視集團(tuán)管控的集團(tuán)不過只是紙老虎而已，外表龐大但內(nèi)囊空空，外形于強(qiáng)中多有不足，根本就經(jīng)不起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖和電閃雷鳴。只有重視集團(tuán)管控起來，紙老虎才能成為真老虎，才能成為嘯傲山林的獸中之王，任憑風(fēng)吹浪打，我自閑庭信步！ 管控專家AdrianCadbury有句名言“的失敗都是由其管控的失敗而引起的”，斯言可稱犀利如刀，把糾纏不清的紛繁障眼一把剝?nèi)?，椎骨透髓直搗要害，有洞穿七札之功！
----集團(tuán)管理的中心問題就是如何建立一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上什么真正的管理。
----所謂的集團(tuán)核心能力就是集團(tuán)管控能力。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考一：牽一發(fā)而動(dòng)全身，占一隅而制全局。集團(tuán)管控并非象內(nèi)審一樣只是區(qū)區(qū)戰(zhàn)術(shù)問題，而是需要集團(tuán)最高層、最全面和最深度的戰(zhàn)略思考。
----集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考二：這種戰(zhàn)略思考要求把握六項(xiàng)綱領(lǐng)，缺一不可、漏一漏萬：理解集團(tuán)價(jià)值管理內(nèi)核；洞察核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；把握一體化管理過程；透視組織關(guān)系；考量支持體系；準(zhǔn)備變革管理。
……
集團(tuán)管控是一個(gè)內(nèi)涵極其復(fù)雜極其豐富的體系，也是一個(gè)直接和間接作用的交互系統(tǒng)，更是集團(tuán)總裁必須掌握的核心領(lǐng)導(dǎo)力。
【課程時(shí)間】2天
【課程大綱】
第一章  集團(tuán)管控本質(zhì)
    集團(tuán)管控本質(zhì)目的是什么？對(duì)此問題的錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)給中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果！由于集團(tuán)與單體公司在管控體系的設(shè)計(jì)上嚴(yán)重不同，只有真正掌握集團(tuán)管控五步法的獨(dú)特實(shí)戰(zhàn)步驟，才能確保集團(tuán)大戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行案例
1.1集團(tuán)與單體公司管控差異
1.2 集團(tuán)管控本質(zhì)的理論謬誤
1.3 集團(tuán)管控本質(zhì)剖析
1.4 設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行變革
案例二：華潤(rùn)“以平衡計(jì)分卡為核心工具的6S集團(tuán)管控體系”
1.5 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)五步法
第二章 變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷
成功總是偏愛有準(zhǔn)備的人，精心地準(zhǔn)備與詳盡地診斷將對(duì)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)起著至關(guān)重要的作用。掌握變革準(zhǔn)備與集團(tuán)管控診斷技巧是集團(tuán)管控變革推動(dòng)者必備的技能之一。
2.1 集團(tuán)管控變革準(zhǔn)備基本原則
2.2 集團(tuán)管控診斷的內(nèi)容
2.3 集團(tuán)管控診斷信息收集方法
案例一：某控股集團(tuán)公司集團(tuán)管控調(diào)查問卷
2.4 集團(tuán)管控診斷報(bào)告
案例二：某控股集團(tuán)公司的集團(tuán)管控診斷報(bào)告
第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控體系運(yùn)行的導(dǎo)航器，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)管控體系建設(shè)的前奏曲。傳統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法往往使得集團(tuán)戰(zhàn)略文本淪為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件。以平衡計(jì)分卡為核心工具的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，使得原本復(fù)雜、煩瑣的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)潔、直觀、有效。它可以引導(dǎo)集團(tuán)總部與各分子公司主動(dòng)、自覺地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正戰(zhàn)略。
3.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異
3.2 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
案例一：中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)戰(zhàn)略
案例二：沃爾瑪?shù)捻n國(guó)戰(zhàn)略敗筆
3.3 單一經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖
3.4 集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
3.5 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略地圖繪制
3.6 職能層面戰(zhàn)略地圖繪制
第四章 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
    簡(jiǎn)單地指責(zé)集團(tuán)管控模式三分法理論毫無學(xué)術(shù)與實(shí)戰(zhàn)的價(jià)值，佐佳咨詢集團(tuán)率先提出“治理模式+管控準(zhǔn)則與邊界+組織發(fā)展”集團(tuán)管控模式的體系架構(gòu)，能有效地幫助我們突破管控三分法理論在操作上的困惑，為集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則設(shè)計(jì)提供實(shí)踐操作的平臺(tái)。
    4.1 集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
    4.2 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
    4.3 突破三分法理論套用的誤區(qū)
    4.4 集團(tuán)治理模式設(shè)計(jì)
    案例一：淡馬錫的公司治理
    4.5 管控準(zhǔn)則與邊界劃分
    案例二：管控模式設(shè)計(jì)——《集團(tuán)管控準(zhǔn)則與邊界劃分表》
    4.6 集團(tuán)組織定位
第五章  集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)
    管控流程與制度優(yōu)化就是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等管控子功能進(jìn)行再設(shè)計(jì)；集團(tuán)組織架構(gòu)要對(duì)集團(tuán)總部、分子公司各部門的職能進(jìn)行詳盡地界定、描述；管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)決定性地影響集團(tuán)管控模式能否真正落地。
    5.1 集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟
    5.2 集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃
    5.3 集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化
    案例一：空中客車公司A380雙層客機(jī)流程與組織案例
    案例二：某集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例
    5.4 集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制
    5.5 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
第六章  集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控
    集團(tuán)型企業(yè)在人力資源方面更加關(guān)注集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃、集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理、外派與經(jīng)營(yíng)班子及核心人才管控、人才資源管理輸出、子公司人力資源管理監(jiān)督等內(nèi)容；而在企業(yè)文化方面則更加關(guān)注集團(tuán)多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略對(duì)文化的要求，并充分考慮集團(tuán)多層次、跨地域、多產(chǎn)業(yè)的文化建設(shè)的復(fù)雜特征。
    案例一：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控案例
    6.1 集團(tuán)人力資源管控的挑戰(zhàn)
    6.2 集團(tuán)人力資源管控模式理論形態(tài)
    6.3 集團(tuán)人力資源管控設(shè)計(jì)影響因素
    6.4 集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)
    6.5 集團(tuán)企業(yè)文化管控
    案例二：不同戰(zhàn)略下的集團(tuán)企業(yè)文化
 

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