《用對方法帶好兵之團隊管理技術》

**講：團隊管理創(chuàng)新與自我認知

（一）管理者團隊管理思考：

1．團隊中無所畏懼困難的精神為啥沒有了？

2．屬下如何有動力？管理是做什么PK管什么？

3．為什么管理不能大于經(jīng)營？

4．優(yōu)秀的管理者是做經(jīng)營還是管理？

5． 管理者是如何犯錯的

6．管理者不是挑毛病和組織的流程對著干？

7．團隊的經(jīng)營是解決問題還是解決目標?

8．團隊領導關注的焦點？

9．員工如何有存在感？為什么只有20%的屬下仕高績效的？

10．管理者身上有哪些讓下屬“特煩惱”的引力波？

11．案例分析

（二）領導修為PK權術

      案例分析

1．領導者關注的是“梅長蘇”而不是“景桓”與“景宣”

2．權利、責任、利益三角如何對等

3．領導修為標準

（三）領導是“父母”還是管理者

1. “中國式好領導”**失敗的心理癥結；

2. 總是在討好卻“得不到好”的心理魔法；

3. 領導的正能量引力波？

4. 領導者為啥帶隊伍總是苦的、受傷的總是你？

5. 身為管理者必有經(jīng)營之痛，如何處理那份團隊的痛？

6. 領導者的負面引力波有幾種？發(fā)生作用的是什么？

7. 正面引力波如何起到“讓愛流動，建立親密關系”

（四）領導者情商管理與塑造

情商不僅打破了長久以來智商的天生決定論，更為心理心理學界探討已久的“情緒智慧”問題提出關鍵性解釋。高智商的管理者表現(xiàn)不佳，是因為自我意識、自律和同理心出現(xiàn)了盲區(qū)。

1．沖動控制：軟糖實驗　

2．負面情緒/負面思維背后的正面方法《工具運用：意義換框法》　

3．積極思考的力量　

4．同理心的運用

5．測量領導力的影響(權威型領導/教練型領導/親和型領導/民主型領導/領頭型領導/高壓型領導/多種風格的運用/擴展多種風格)

（五）領導者領導力塑造

1．緊握管理的基石——信念

2．三項定位決定領導層級

3．活到老，學到老

4．拋棄糟粕習慣

5．用廣角鏡看世界

6．是做“大哥”還是做“領導”

7．帶給員工可靠性和安全感

8．用自己的樂觀向上鼓舞團隊的士氣

9．高明的領導業(yè)務行，懂得“知人、懂人、會用人”

第二講：知人善任 凝聚人心

（一）團隊無力感的引力波

1. 每個人都有“我執(zhí)”，如何穿越那個“我”與“執(zhí)”

2. 孩童時期“被內向”

3. 原生家庭的資格感丟失=缺少資格感=焦慮的活著

（二）認知自我與屬下憤怒、焦慮、無助、怨氣及習慣性自我否定的根系；

1. 屬下如何業(yè)績倍增；

2. 內心世界里有個小孩心態(tài)

   你的團隊不例外？

3. 員工自我意識丟失；

4. 說話達意的缺失；    

5. 脫離威脅動力變消失

6. 逃是不斷減少內心貧乏

7. 腦力充滿壓力荷爾蒙

（三）建立親密關系，讓團隊的文化流動起來

1. 讓屬下的思想覺醒；

2. 管理者的心靈突破；

3. 讓屬下找到那份幸福的功能；

4. 屬下情緒的新療法    （工具：身心合一、父母接受法、NLP12條）

第三講 業(yè)績?yōu)橥踔珳式叹?/p>

   團隊經(jīng)營目標不要停留在“做”上，在這個層次上就會很辛苦的去達成目標，未必事半功倍。而焦點定在如何“做出效果”來，那將立足“現(xiàn)在目標”、“回顧過去目標”、“展望未來目標”探討經(jīng)營之精準教練。本章節(jié)處理的聚焦目標、聚焦方法、處理沖突、績效管理運用，達到贏在員工、贏在團隊、贏在方法。

（一）**步精準目標

1. 精準教練的智慧；

2. 團隊決策方法練習；

3. 穿透團隊的“演繹”目標；

4. 精準事實目標法；

（二）練習“發(fā)問”的精準教練方法；

1. 有效問問題的好處？

2.  有效的教練問題？

3.  如何發(fā)問更有效？

4.  觀察你的發(fā)問習慣

5.   解除當事人內心防衛(wèi)的問話技巧

6.  引發(fā)當事人深入思考，發(fā)現(xiàn)答案的有效教練問題

7.  怎樣提升教練的發(fā)問能力？

8.  教練問話模式

9.  基本教練問題練習  

10. 卓越領導模型分析案例模擬；

11. 教練技術運用的邏輯關系法；

12. 教練的能量提升；

（三） 練習找到經(jīng)營團隊的方法；

1.  觀察你的回應習慣

2. 什么是“教練的回應能力”？

3.  為什么企業(yè)教練要有回應能力？

4.  企業(yè)教練“回應”的三種方式

5.  回應的價值

6.  怎樣給予建設性回應

7.  回應的四種方式

8.  管理教練回應實踐    

小組講授并小組討論、角色扮演

（四）教練式GROW模型發(fā)問話術結構模型

1. 熟練運用教練的對話流程

2. 運用教練的對話流程進行深度溝通

3. grow 模型

l goal 聚焦目標

l reality 了解現(xiàn)狀

l option 探索方案

l will 強化意愿

4. 目標框架

l positive－正向的

l equilibrium－綜合平衡的

l controllable－可控的

smart 原則

度量式問題

l 衡量無法量化的目標

l 將模糊的目標具體化

（五）找問題的關鍵點

1. 三種工具運用；

2. 價值鏈分析；

（六）第三步-行動計劃的制定

（七）第四步跟進

本章節(jié)應用經(jīng)營案例

案例1 銷售人員提升銷售額目標

案例2 按照目前的現(xiàn)狀，我應采取哪些措施

案例3 提高銷售業(yè)績

案例4 企業(yè)教練技術梳理員工思想與心理需求

案例5 企業(yè)教練技術幫助區(qū)域經(jīng)理看到業(yè)績增長150％的可能性

案例6 提升銷售業(yè)績目標

案例8銷售額恢復到歷史**水平可能性有多大？

案例9 制定精準目標，提升銷售業(yè)績

第四講  領導方法鑄造團隊凝聚力

（一）每個人被TA的價值觀所推動

1. 深層心理需求VS表層需求

2. 個人價值與普世價值

3. 探詢激勵隱含的價值工具

4. 表層需求： 物質、金錢

5. 個人價值VS普世價值

6. 表層激勵需求VS深層激勵需求

（二）讀人、讀心去讀懂員工思想

1. 怎樣與不同性格的人溝通

2. 視覺型的人溝通方法

3. 聽覺型的人溝通方法

4. 感覺型的人溝通方法

5. 從外在的體型看員工成長的煩惱

（三）用理、用法、用情”PK不同屬下應對方法

1. 互動問題：員工的能力PK方法？

2. 員工KSAP能力要素區(qū)別

3. 員工能力與工作內容關系

4. 工作分解是了解員工能力的基礎工作

5. 目標-思路-方法-對策的區(qū)別

（四）經(jīng)營動力之贏在人心

1. 梳理員工思想/價值觀

2. 梳理屬下“結構化”的需求

   案例分析：

3. 日常中甄別員工能力

4. 情境領導者與員工達成共識

（五）你的團隊需要激勵哪種人

1. 信念、動機與承諾的概念

2. 互動問題：哪種意愿是**強烈的？

3. 激勵徹底解決問題的人

4. 激勵敢于冒險的人

5. 激勵善于創(chuàng)新的人

6. 激勵果斷行動的人

7. 激勵化繁為簡的人

8. 激勵默默無聞、有效行動的人

9. 激勵高質量工作的人

10. 激勵忠于企業(yè)的人

11. 激勵重視團隊的人

（六）揭秘各類員工的“激勵點“

1. 別說你的下屬不行

2. 放下你的架子有多難

3. 我們如何被偏見困擾

4. 標簽效應在發(fā)生作用

5. 審視你評判人才的依據(jù)

6. 為什么管理者要打擊“異己”

7. 沒試過，怎能斷定他不行

8. 當一個優(yōu)秀的“獅子

9. 60、70、80、90后的員工管理策略分析；

10. 關注員工“價值觀”PK關注“表面”表現(xiàn)特定；

11. 員工的意愿與能力相互作用

l 冒險型員工追求機會

l 付出型員工追求空間

l 成就型員工追求肯定

l 完美型員工追求進步

l 忠誠型員工追求信任

l 活躍型員工追求快樂

l 領袖型員工追求權力

（七） 揭秘九個“激勵禁區(qū)”

1. 樹立榜樣要正確

2. 激勵員工要注意溝通方式

3. 激勵不可建立在說大話的基礎上

4. 激勵不能像風吹過就算了

5. 激勵的方向要符合大部分人的目標

6. 正面激勵也要拿捏好尺度

7. 激勵不代表獎勵

8. 一刀切的激勵方式不可取

9. 激勵低迷員工不要忘記給予實質上的幫助

（八）巧妙協(xié)調：降低內耗，促進組織和諧發(fā)展

1. 左手“嚴刑重罰”，右手“法外施恩”

2. 識別員工沖突的來源

3. 讓“橫茬”變成“豎茬”

4. 領導者要有容才的肚量

5. 從容面對員工的不敬

6. 如何管理老資格員工

7. 凡事讓三分

8. 如何處理員工的對抗

9. 如何對待組織中的小道消息

10. 怎樣應對員工的小報告

11. 如何管理反對者

12. 巧妙化解“兩邊人”的尷尬

13. 互相牽制，平衡各種力量

14. 不要跟下屬稱兄道弟

15. 巧妙對付謠言

16. 故意制造一些小刺激

（九）領導者經(jīng)營策略；

1. 有能力、有才華、無德的人如何善用

2. 有能力、有才華、有德的人如何繼續(xù)善用

3. 自恃才高，翹尾巴的屬下如何使用

4. 無德、無能、無才華屬下如何運用

5. 領導者如何處理自以為是屬下    

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