團隊建設(shè)與領(lǐng)導藝術(shù)

  培訓講師：王丹維

講師背景：
王丹維畢業(yè)于北京大學，并取得外交學院國際法碩士學位，八十年代留學美國，就讀于東北大學法律、政策與社會研究中心，攻讀博士學位。Dr.WangobtainedtheMasterDegreeofInternationalLawintheDiplo 詳細>>

    課程咨詢電話：

團隊建設(shè)與領(lǐng)導藝術(shù)詳細內(nèi)容

團隊建設(shè)與領(lǐng)導藝術(shù)

前言 公司核心價值觀對部門團隊的要求

一、能力現(xiàn)狀測評

ü 團隊意識測評

ü 團隊健康度測試

二、關(guān)于團隊的基礎(chǔ)概念

2.1 團隊的重要性

2.2 團隊的定義

（1）團隊五要素

（2）團隊與群體的區(qū)別

2.3 團隊的四大效應

（1） 減少無效競爭

（2） 知識共享

（3） 促進交流

（4） 實現(xiàn)共同目標

2.4 高績效團隊的發(fā)展模式

（1） 明確的目標與方向(DIRECTION)

（2） 開明的領(lǐng)導(LEADERSHIP)

（3） 合宜的角色分配(ROLE)

（4） 適合的系統(tǒng)設(shè)計(SYSTEM)

（5） 良好的溝通交流(COMMUNICATION)

（6） 相互信賴關(guān)系(RELATIONSHIP)

ü 案例分析：麗茲酒店為何能給顧客六星級的服務？

三、團隊構(gòu)建

3.1 團隊成員的兩大功能

3.2 團隊技能結(jié)構(gòu)

ü KSAIBs工作資格條件表

3.3 團隊角色結(jié)構(gòu)

ü 貝爾濱團隊角色分配

3.2 團隊成員的選擇

（1）選擇的標準

（2）選擇的原則

（3）選擇的方法

四、團隊管理

4.1 團隊的人力資源價值鏈

  （1）能力評估

  （2）崗位匹配

  （3）績效考核

  （4）薪酬待遇

4.2 團隊共好的三種途徑

（1）松鼠的精神：統(tǒng)一目標、價值觀

（2）海貍的方式：資源共享、授權(quán)

（3）野雁的禮物：績效認同、激勵

ü 練習：我們的共好行動簿

4.3 團隊沖突的解決

      （1）沖突的意義

      （2）不同情境下的沖突應對辦法

      （3）處理沖突的注意事項

   (4)雙贏式?jīng)_突解決方法

五、團隊發(fā)展

5.1 團隊的發(fā)展階段

（1）各階段團隊成員的感受

（2）各階段團隊領(lǐng)導者的角色

（3）各階段團隊的變化與表現(xiàn)

（4）不同階段的沖突處理方式

5.2 組織學習的力量

（1）組織學習的意義

（2）五項修煉的內(nèi)涵

（3）組織學習的有效方法

 六、共啟愿景

（7） 4.1 領(lǐng)導者的核心任務——指引方向

（8） 4.2 領(lǐng)導者的概念能力——概念三角形

（9） 4.3 愿景目標的設(shè)計

（10） 工具練習：金三問、欣賞式探詢（AI）

七、確立準則

（11） 5.1 價值觀的涵義

（12） 價值觀的定義

（13） 個人價值觀、團隊價值觀和公司價值觀

（14） 案例：《亮劍》之李云龍獨立團

（15） 價值觀與愿景使命的關(guān)系

（16） 5.2 團隊價值觀的梳理

（17） 練習：梳理我們的價值觀

（18） 5.3 價值觀的踐行和落地

（19） 與績效考評掛鉤

（20） 價值觀評分細則

八、知人善任

（21）  6.1 DISC行為性格分析技術(shù)（略）

（22）  6.2 不同領(lǐng)導風格VS不同員工風格

   6.3 授權(quán)

成長來自承擔責任

你的責任是？

授權(quán)的方法

九、團隊領(lǐng)導者的品格與影響力

9.1 團隊領(lǐng)導的品格修養(yǎng)

9.2 培養(yǎng)威信的7個要點

9.3 團隊領(lǐng)導者的決策力

十、擬定我的課后行動計劃 

 

王丹維老師的其它課程

伯樂與將軍-識人、用人，帶好團隊的思路與方法識人之術(shù)開篇案例研討：找一個合適的人好難啊？學習點：崗位及其對人的需求人的復雜性帶來的挑戰(zhàn)方法論：選人三要素DISC模式的把握與運用練習與點評小結(jié)用人之略引導案例：為什么留不住TA？學習點：用人四忌放任、無原則、過度控制、遠近親疏四項原則以職場關(guān)系為基礎(chǔ)以任務與職責為出發(fā)點以高效溝通為橋梁以助力支持為己任方法論：放

 講師：王丹維詳情

思維羅盤   12.20

思維羅盤-日常管理中的步驟性思考與思維創(chuàng)新(2天)前言管理者改進思維方法的重要性日常工作中的10為什么思維方法與管理成本第一部分思維習慣和思維定式從思維習慣說起大腦是數(shù)據(jù)庫還是生產(chǎn)線思維定式的正負作用打破習慣的思維定式保持思維的通靈性第二部分步驟性思考思維在什么時候最有效左右腦的分工與特點大腦中的指揮者指揮者的懶惰與啟動一次思考一個主題用提問實現(xiàn)指揮中西方思

 講師：王丹維詳情

成功者的效能   01.01

成功者的效能前言#8226;今天的白水世界#8226;變革中的三個不變：變革不變，原則不變，選擇不變#8226;成功是習慣的結(jié)果（我們首先創(chuàng)造習慣，之后習慣創(chuàng)造成功）#8226;人的成熟漸進圖(成熟的三個階段和七個習慣的邏輯關(guān)系)#8226;什么是我想要的成功？#8226;影響變革結(jié)果/效能的重要因素#61692;觀念的轉(zhuǎn)變(為什么變，誰負責變，怎么變？)#

 講師：王丹維詳情

單元管理者的角色、定位和心態(tài)#61607;案例分析#61607;管理的概念#61607;管理與領(lǐng)導的異同#61607;管理者的環(huán)境挑戰(zhàn)#61607;管理者的角色和位置#61607;管理心態(tài)#61607;練習第二單元管理者的操作思路與思維方式#61607;案例分析#61607;做該做的事與把事做好（PeterDrucker）#61607;奶酪的啟示（Spenc

 講師：王丹維詳情

破冰活動:#61550;有效的管理從了解自己開始(游戲:我的答案)單元主管的角色,職責和心態(tài)#61550;案例分析:新主管上任的時候#61550;分析:彼得定律的挑戰(zhàn)#61550;討論:主管的角色排列#61550;陀螺還是雜技大師:彼得.德魯克法則#61550;對主管的工作要求#61550;沖浪還是抗洪:主管的工作習慣#61550;陽光心態(tài)與責任心態(tài)#615

 講師：王丹維詳情

前言本課程的淵源:(15分鐘)#61550;愛德華.德波諾(EdwardDeBono)#61550;托尼.巴贊(TonyBaazan)#61550;理查德.福布斯(RichardFobes)#61550;麥肯錫咨詢公司(TheMckinseyCo.)部分創(chuàng)新是一種能力(1小時)#61548;思維創(chuàng)新的含義#61548;思維創(chuàng)新的要求#61548;管理者容易出

 講師：王丹維詳情

破冰活動:#61550;有效的管理從了解自己開始(游戲:我的答案)單元壓力，角色,職責和心態(tài)（天上午）#61550;案例分析:變化太快了?。。?：00——10：45）#61550;分析:彼得定律的挑戰(zhàn)#61550;討論:主管的角色排列#61550;陀螺還是雜技大師:彼得.德魯克法則#61550;快速變化的環(huán)境對主管的工作要求（11：00——12：00）#61

 講師：王丹維詳情

情境領(lǐng)導   01.01

部分:如何提高員工的生產(chǎn)力傳統(tǒng)的管理理念認為只要員工在行為上完成上級交代的任務或達到目標（如完成銷售定額）管理就是成功的。這種單純以目標為導向的管理方法忽視了員工做事的意愿，雖然管理者從完成任務的角度看是成功的，但是他是低效率的。一旦員工對上級所定的目標喪失信心或決定不再跟隨領(lǐng)導者，則該領(lǐng)導者就完全喪失了領(lǐng)導力。在本章節(jié)中我們將：-解釋領(lǐng)導與管理的差異-定義

 講師：王丹維詳情

部分：分析問題與提出方案#61557;描述現(xiàn)狀確定問題#61557;整理信息分析原因#61557;排列對策尋找出路#61550;第二部分：解決問題是一種能力#61557;問題的定義及種類#61557;解決問題的三個關(guān)鍵#61557;面對問題時的心態(tài)#61557;解決問題需要的技能#61557;解決問題與做決策的步驟#61550;第三部分：做出決定評估后果#6

 講師：王丹維詳情

前言管理者與創(chuàng)新Oslash;思維創(chuàng)新的一個特點ü創(chuàng)新不是津津樂道的講他人的成功故事ü創(chuàng)新是使用有效的方法制造自己的故事Oslash;企業(yè)里“創(chuàng)新”的內(nèi)涵部分全腦思維與思維自我管理的概念Oslash;社會生活對我們大腦工作的影響Oslash;領(lǐng)導者處理問題時的思維習慣Oslash;跳出框框想問題Oslash;全腦思考的概念與丹尼爾.平克的全新思維Oslash

 講師：王丹維詳情

COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://kunyu-store.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有