王金升老師的內(nèi)訓(xùn)課程
部分：薩班斯－奧克斯利法案1.薩班斯－奧克斯利法案產(chǎn)生的背景2.對內(nèi)部控制框架COSO與企業(yè)風(fēng)險管理的ERM的關(guān)系3.在法案中，企業(yè)管理層的責(zé)任4.在法案中高級白領(lǐng)的責(zé)任5.財務(wù)人員的責(zé)任6.新的發(fā)布有那些內(nèi)容第二部分：薩班斯－奧克斯利法案一、薩班斯－奧克斯利法案的基本內(nèi)容1．SOX302條款2．SOX402條款3．PCAOB的基本作用4．從資產(chǎn)負責(zé)表中確定關(guān)鍵點5、在損益表中確定關(guān)鍵控制點5．如何確定關(guān)鍵控制點的十二步曲6、影響了財務(wù)報表的質(zhì)量五個重要的要素6．重大缺陷與實質(zhì)缺陷的判斷二、SOX實施的策略1．專業(yè)團隊建立2．推銷風(fēng)險團隊的方法3．管理層的得力支持4．管理層的分工與責(zé)任三、中美
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一、內(nèi)部審計與國際商業(yè)環(huán)境1、定義內(nèi)部審計2、明確有效控制功能的構(gòu)成3、定義管理層在內(nèi)部審計中的責(zé)任4、討論內(nèi)部審計與外部審計的區(qū)別5、內(nèi)部審計的種類6、討論內(nèi)部控制與審計程序7、理解內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)8、探索風(fēng)險控制的持續(xù)性與容忍的偏差討論：如何成為一個優(yōu)秀的審計人員結(jié)論：。。。。。。。。。。。二、如何建立內(nèi)部審計團隊1、內(nèi)審部門在組織結(jié)構(gòu)中的不同位置2、內(nèi)審成員需要具備的才能3、內(nèi)部審計部門的工作范圍、重點以及作用與功效4、控制的基本的原則三、2002年的薩班斯法案1、強化財務(wù)的披露2、公司與犯罪的責(zé)任3、白領(lǐng)犯罪的責(zé)任四、如何協(xié)助業(yè)務(wù)部門確定風(fēng)險區(qū)域1、哪些區(qū)域急需建立程序2、關(guān)鍵控制點如何
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模塊一：流程再造導(dǎo)入一個真實的案例和6個研究案例分析效率效果與控制點的實際效果流程再造(BPR)的概念與產(chǎn)生的背景三十年觀念與實踐的變革，為何進行流程再造激烈的競爭與危機、沖突管理流程構(gòu)成的關(guān)鍵要素流程再造的基本原則流程再造的六個步奏本講小結(jié)模塊二：流程再造的前提和條件流程再造的戰(zhàn)略管理流程再造的組織思考組織再造與流程再造的關(guān)系管理與實施團隊的建設(shè)員工激勵機制的重建本講小結(jié)模塊三：流程的層次與繪制方法繪制標準流程圖的常用符號流程再造的相關(guān)問題繪制流程圖流程的四個層次企業(yè)層次總體結(jié)構(gòu)部門層次價值鏈結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)層次功能結(jié)構(gòu)崗位層次崗位結(jié)構(gòu)四個層次綜合分析本講小結(jié)模塊四：現(xiàn)有流程的診斷對一線人員的調(diào)查把
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一、戰(zhàn)略思維的培養(yǎng)1、培養(yǎng)思考習(xí)慣2、掌握整體觀點3、確立價值取向4、力求知行合一二、戰(zhàn)略思維的標準1、觀念沒有障礙2、視野沒有盲區(qū)3、方位沒有死角三、戰(zhàn)略設(shè)計的三大關(guān)鍵問題1、目標是否明確1）個人期望2）什么樣的企業(yè)3）企業(yè)規(guī)模與可持續(xù)性4）對風(fēng)險的容忍度2、戰(zhàn)略是否正確1）明確的業(yè)務(wù)定義2）競爭優(yōu)勢的來源3）可持續(xù)性4）增長率3、戰(zhàn)略能否執(zhí)行1）資源狀況2）創(chuàng)業(yè)者的角色3）組織結(jié)構(gòu)四、戰(zhàn)略再造的三大原則1、大舍大得原則2、大賭大嬴原則3、大拙大巧原則五、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵來源1、行業(yè)吸引力1）規(guī)模與增長2）收益率3）風(fēng)險2、公司競爭力1）為顧客提供杰出的價值2）獨特的能力、競爭優(yōu)勢的持續(xù)性
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0、內(nèi)部控制與其在中國IT企業(yè)的實踐 1、IBM的案例 2、BCD的案例 3、SAP中的風(fēng)險控制 一、企業(yè)風(fēng)險管理 1．中央企業(yè)全面風(fēng)險管理的總體框架 2．美國企業(yè)風(fēng)險管理的總體構(gòu)成要素 3．中美企業(yè)風(fēng)險管理的比較分析 4. 風(fēng)險管理的起源和定義 5. 風(fēng)險管理的目標 6. 風(fēng)險管理的基本程序 7. 風(fēng)險管理的基本框架 二、風(fēng)險管理的環(huán)境 1．管理層的風(fēng)險觀念變革 2．影響風(fēng)險的因素 3．企業(yè)風(fēng)險文化的形成 三、目標的設(shè)定 1.戰(zhàn)略目標 2.運營目標 3.財務(wù)報告目標 4.合規(guī)目標 5.目標設(shè)定的標準 6.為一家企業(yè)設(shè)定目標 四、事件的確定 1.事件確定的技術(shù) 2.事件的種類 3.基于你的目標
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部分：基礎(chǔ)的背景、控制模型與相應(yīng)的實踐 1. 內(nèi)部控制綜合分析 2. 公司治理分析 3. 個人舞弊的自我合理化分析 4. 職業(yè)經(jīng)理道德分析 5. 企業(yè)實證分析 6. 美國與中國內(nèi)部控制實踐新狀態(tài) 7. 美國的基本法律框架 8. 中國的基本法律框架 9. 內(nèi)部控制-整合框架-[COSO]5/17/81/232 10. 內(nèi)部控制概念分解分析 11. COSO的五個構(gòu)成框架與案例分析 12. COSO的17要素分析與實質(zhì)缺陷 13. COSO的81次關(guān)注點分析 14. 其他有效的控制模型 15. 根植公司組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)控制與IT系統(tǒng)控制。 16. 跨國公司基于COSO內(nèi)控實踐經(jīng)典問題 第二部分：薩班