王金升 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長(zhǎng)領(lǐng)域：財(cái)務(wù)管理 稅務(wù)管理 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)稅管理
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部分：集團(tuán)企業(yè)解讀1.什么是企業(yè)集團(tuán)2.什么是集團(tuán)公司3.分子公司的多種形式4.形成母子公司控制的條件和路徑5.企業(yè)集團(tuán)的成立條件6.企業(yè)集團(tuán)的組建方式7.為何要成立企業(yè)集團(tuán)8.集團(tuán)化企業(yè)的矛盾與困惑第二部分：集團(tuán)整體管控一、集團(tuán)管控的目標(biāo)二、集團(tuán)管控的總體架構(gòu)三、集團(tuán)戰(zhàn)略——集團(tuán)管控的導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)四、集團(tuán)管控環(huán)境三層面——影響集團(tuán)管控模式的選擇五、集團(tuán)管控模式——關(guān)于集分權(quán)的總體思想sup2;三種基本的集團(tuán)管控模式sup2;四種基本的集團(tuán)管控模式六、法人治理結(jié)構(gòu)——集團(tuán)管控的紐帶sup2;三會(huì)一層的基本構(gòu)架sup2;如何使法人治理結(jié)構(gòu)不流于形式sup2;國(guó)際上法人治理結(jié)構(gòu)的三種模式七、組織機(jī)
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部分：薩班斯－奧克斯利法案 1. 薩班斯－奧克斯利法案產(chǎn)生的背景 2. 對(duì)內(nèi)部控制框架COSO與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的ERM的關(guān)系 3. 在法案中，企業(yè)管理層的責(zé)任 4. 在法案中高級(jí)白領(lǐng)的責(zé)任 5. 財(cái)務(wù)人員的責(zé)任 6. 新的發(fā)布有那些內(nèi)容 第二部分：薩班斯－奧克斯利法案 一、薩班斯－奧克斯利法案的基本內(nèi)容 1．SOX 302條款 2．SOX 402條款 3．PCAOB的基本作用 4．從資產(chǎn)負(fù)責(zé)表中確定關(guān)鍵點(diǎn) 5、在損益表中確定關(guān)鍵控制點(diǎn) 5．如何確定關(guān)鍵控制點(diǎn)的十二步曲 6、影響了財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量五個(gè)重要的要素 6．重大缺陷與實(shí)質(zhì)缺陷的判斷 二、SOX 實(shí)施的策略 1．專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)建立 2．推銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)
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1．美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的組成 －財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)聲明（FASB/FAS） －會(huì)計(jì)研究報(bào)告（ARB） －會(huì)計(jì)原理委員會(huì)意見(jiàn)（APB） －FASB緊急事件處理意見(jiàn)（EITF） －美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)立場(chǎng)闡述（SOP） －美國(guó)證監(jiān)會(huì)規(guī)則（SEC rules） 2. 美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的概念框架和發(fā)展趨勢(shì) 2. 美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的效力層次 －FASB,APBamp;ARB －FASB技術(shù)報(bào)告，AICPA行業(yè)審計(jì)及會(huì)計(jì)指南及SOP －SEC實(shí)例公告及EITF －其他 3. 美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的概念框架和發(fā)展趨勢(shì) —Concepts Statement No.1-7 4. 重要準(zhǔn)則講解 —存貨 （Statement No
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部分：工程項(xiàng)目管理在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用 一、標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理的五個(gè)要素1、心態(tài)：項(xiàng)目管理者的基因2、目標(biāo)：項(xiàng)目管理者的挑戰(zhàn)3、成功：項(xiàng)目管理者的承諾4、職責(zé)：項(xiàng)目管理者的任務(wù)二、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)流程的定義及六大要素三、實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位資格認(rèn)證的作用和意義1、房地產(chǎn)職業(yè)項(xiàng)目管理與非職業(yè)的不同2、房地產(chǎn)職能管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別 3、房地產(chǎn)項(xiàng)目、工程項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的區(qū)別4、項(xiàng)目管理與萬(wàn)科《專(zhuān)業(yè)集成》化區(qū)別四、標(biāo)桿企業(yè)工程項(xiàng)目管理框架：1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的五個(gè)步驟2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域3、標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理《六管一控》4、標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理《五步法》第二部分：標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目管理“六管一控” 一、標(biāo)桿企業(yè)工程
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一、詳細(xì)講授地產(chǎn)運(yùn)作的八個(gè)環(huán)節(jié) 二、論述開(kāi)發(fā)流程規(guī)范化的目的、作用和方 流程規(guī)范化的目的和作用 流程管理給地產(chǎn)公司帶來(lái)的價(jià)值 如何系統(tǒng)設(shè)計(jì)地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程 流程設(shè)計(jì)的四大原則和四個(gè)要素 地產(chǎn)流程的六個(gè)要素及特點(diǎn) 實(shí)施流程的步驟 房地產(chǎn)核心流程的劃分和設(shè)計(jì)思路 跨區(qū)域和多項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)如何設(shè)計(jì)流程三、投資分析運(yùn)營(yíng)管理和流程設(shè)計(jì)要點(diǎn) 1、投資分析的五個(gè)主要環(huán)節(jié)和流程 如何從公司的戰(zhàn)略思考拿地 獲取土地消息方法和甄別 如何做好投資分析和決策 項(xiàng)目簽約和談判 持續(xù)跟蹤項(xiàng)目發(fā)展，驗(yàn)證投資的準(zhǔn)確性2、可行性研究報(bào)告編制的要求、心章節(jié)與內(nèi)容 項(xiàng)目概況涉及的主要內(nèi)容 如何開(kāi)展法律及政策性風(fēng)險(xiǎn)分析 市場(chǎng)分析的主要緯
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部分：基礎(chǔ)的背景、控制模型與相應(yīng)的實(shí)踐 一、 公司治理的三因素分析二、 美國(guó)與中國(guó)內(nèi)部控制實(shí)踐新?tīng)顟B(tài)三、 內(nèi)部控制-整合框架-[COSO]5/17/81/2321. 如何評(píng)價(jià)企業(yè)的軟環(huán)境2. 風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)3. 控制活動(dòng)4. 信息與交流5. 監(jiān)督6. 其他控制模型根植公司組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)控制與IT系統(tǒng)控制。四、 跨國(guó)公司內(nèi)控實(shí)踐展示五、 世界級(jí)的企業(yè)是如何評(píng)估軟控制的1. 案例研究, 控制模型運(yùn)用: 佳實(shí)踐2. 自我評(píng)估3. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估4. 以COSO為標(biāo)準(zhǔn),用于評(píng)估的各種工具六、 某跨國(guó)公司內(nèi)部控制案例七、 如何運(yùn)作內(nèi)部控制八、 內(nèi)部控制實(shí)施與檢查方法九、 建立強(qiáng)健的內(nèi)部控制體系十、 一家上市公司