室內(nèi)照明產(chǎn)品的渠道與渠道模式
作者:盛斌子 47
第二部分:不同渠道的發(fā)展態(tài)勢
渠道細(xì)分 渠道性質(zhì) 渠道策略
建材市場 成長-成熟型-主流渠道 精耕細(xì)作、明顯上量
建材超市 成長型-主流渠道 重點(diǎn)突破,明顯上量
日化超市 導(dǎo)入型-補(bǔ)充渠道 重點(diǎn)突破
五金店 導(dǎo)入型-補(bǔ)充渠道 重點(diǎn)突破
鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端 導(dǎo)入型-補(bǔ)充渠道 重點(diǎn)突破、精耕細(xì)作
隱性渠道 成長-成熟型-主流渠道 重點(diǎn)突破、精耕細(xì)作
家電連鎖 導(dǎo)入型-補(bǔ)充渠道 合作試點(diǎn)
項目渠道 成長型-主流渠道 重點(diǎn)突破,明顯上量
第三部分:幾種主要的渠道模式
照明行業(yè)“渠道運(yùn)營模式”未來如何演變,可以參照家電行業(yè)現(xiàn)在的渠道運(yùn)營模式,因為:
家電行業(yè)是中國市場化程度最高,競爭激烈的行業(yè),渠道的發(fā)展經(jīng)過廠商之間反復(fù)的博弈,保持了相對較為均衡的狀態(tài),家電行業(yè)的現(xiàn)在的渠道運(yùn)營模式,必然是其他行業(yè)的學(xué)習(xí)的目標(biāo)與榜樣
照明行業(yè)的渠道尚在“混沌”狀態(tài),競爭較為初級。一切渠道模式皆有可能。目前照明行業(yè)運(yùn)行比較好的渠道模式有歐普、雷士、朗能……
以下介紹幾種較為典型的渠道模式
科龍模式——區(qū)域代理,批發(fā)商帶動零售商
海信模式——零售商為主導(dǎo)的營銷渠道
格力模式——廠商股份合作制
志高模式——省級總代理制(雷士)
歐普模式——混合型渠道模式(科龍+海信+志高)
雷士模式—-—以運(yùn)營中心為主導(dǎo)的混合型渠道模式(略)
——科龍模式:
1. 渠道成員分工
批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商,科龍公司直接向其供貨,再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價由制造商制定,同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格,不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。
制造商負(fù)責(zé)促銷:科龍空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨,但是他們往往會要求批發(fā)商上報其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系,一方面可以了解實(shí)際零售情況,另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺裝修,派駐促銷員和提供相關(guān)的促銷活動。(如新品上市推廣、老品促銷、廣場秀、節(jié)假日促銷)
共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中,安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的,但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請,制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。
2. 科龍模式渠道優(yōu)點(diǎn):
降低營銷成本。
可以利用批發(fā)商的資金。
充分發(fā)揮渠道的滲透能力。
3. 科龍模式渠道缺點(diǎn)
弊端之一是價格混亂
弊端之二是渠道的不穩(wěn)定
——海信模式
1. 渠道成員分工
制造商:
• 在海信模式的分銷網(wǎng)絡(luò)中,制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé),而零售商基本依從于制造商。
• 海信公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場價格,對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為必須加以制止。
Ø 零售商:在上面提到的銷售工作中,海信公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任,而零售店幾乎不用操什么心,只需要提供位置較好的場地作為專柜給海信公司就行了。
2. 海信模式的優(yōu)點(diǎn)
Ø 提高企業(yè)的利潤水平
Ø 占據(jù)賣場位置 ,有利于品牌建設(shè)。
Ø 可以實(shí)現(xiàn)精益管理,提高市場應(yīng)變能力。
Ø 由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關(guān)系,營銷成本大大降低
3. 海信模式的缺點(diǎn)
Ø 渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源
Ø 渠道運(yùn)營的成本較高
Ø 收效慢
Ø 管理難度大
——格力模式
1、 格力模式廠商分工
Ø 促銷:在格力模式中,格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動,而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價格在貨款中扣除,有時也上報格力總部核定后再予以報銷。
Ø 分銷:分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé),他們制定批發(fā)價格和零售價格,并要求下級經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。
Ø 售后服務(wù):售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的,他們和各服務(wù)公司簽訂合約,監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后,費(fèi)用單據(jù)上報給合資公司結(jié)算。格力總部只是對其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已
2、 格力模式優(yōu)點(diǎn)
o 與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比,節(jié)省了大量資金。
o 杜絕了應(yīng)收帳款等遺留問題
o 消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。
o 解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為
3、 格力模式缺點(diǎn)
Ø 如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。
Ø 渠道內(nèi)的利益分配不公。
Ø 以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性
Ø 在與大的家電連鎖渠道合作上,越來越不適應(yīng)
——志高模式
1、 渠道成員間的分工
o 分銷管理:總代理商的這種分銷方式,本來就是相對弱小的制造商和相對強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物,所以從一開始,雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品,總代理根據(jù)市場狀況選擇所中意的產(chǎn)品,而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理,例如當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價格等等,都是當(dāng)?shù)乜偞頉Q定的。
o 促銷管理:由于志高公司在各地的營銷人員很少,所以很難開展大規(guī)模的促銷活動,針對各地的情況制定靈活的促銷活動就更談不上了,所以幾乎所有的促銷活動都交給經(jīng)銷商去管理了。
o 售后服務(wù):每次總代理商進(jìn)貨時多發(fā)給其提貨量的X%作為售后服務(wù)的“保證金”有X%作為保證,經(jīng)銷商樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。
2、 優(yōu)點(diǎn)
o 能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴(kuò)大銷售額
o 能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。
o 降低財務(wù)風(fēng)險。
3、 缺點(diǎn)
o 不利于品牌建設(shè)
o 影響市場發(fā)展
o 銷售不穩(wěn)定
——?dú)W普模式
o 根據(jù)不同區(qū)域的特性設(shè)立渠道,對物流、庫存要求比較高的西部地區(qū)保留運(yùn)營中心,將運(yùn)營中心的人員納入辦事處統(tǒng)一管理。中部地區(qū)根據(jù)市場特性保留二級代理;較為發(fā)達(dá)的省份如東部地區(qū)則減少二代,將分銷客戶逐漸升級為直供客戶。
o 根據(jù)產(chǎn)品的流通屬性及發(fā)展階段,合理規(guī)劃渠道,如家居主要由專賣店零售為導(dǎo)向,電工、光源依托家居渠道,另設(shè)立新代理。
o 不同的終端(顯性渠道與隱性)分銷不同的產(chǎn)品
o 根據(jù)最終用戶的需求,規(guī)劃流通渠道
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傳統(tǒng)的營銷思維,在招商時是以產(chǎn)品為核心的,反復(fù)強(qiáng)調(diào)自家的產(chǎn)品有多好,并且會延伸出:1.產(chǎn)品的原料、生產(chǎn)工藝、品控檢測。2.產(chǎn)品質(zhì)量、等級、功效。3.產(chǎn)品所獲得榮譽(yù)和市場地位。4.產(chǎn)品所帶來的利潤。5.
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