第五步：選擇品類組合

 

這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產品組合。對于渠道采取產品組合（產品差異化）最主要的目的有三：一是防止經銷商之間的過度競爭，保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創(chuàng)造比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢。

 

第六步：制定渠道驅動政策

 

經營的本質是“唯利是圖”，經銷商也不例外。經銷商經營企業(yè)產品最終看中的無非是利潤二字。所以，企業(yè)對經銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅動因素。常見的渠道驅動因素有：

產品核心競爭力：包括產品的款式、花色、新品上市速度

市場管理能力：企業(yè)對市場秩序的維護，渠道管理能力、價格體系的維護、服務能力、配送能力等

價格政策：產品的利潤空間，庫存周轉等

渠道返利政策：如商業(yè)補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等

市場推廣政策：如終端建設政策、廣告政策、導購員投入政策，是否有新品推廣專項費用等

企業(yè)的經營實力

第七步：渠道運營

如果說渠道驅動政策還只是“紙上談兵”，那么渠道運營工作就是對上述政策的具體執(zhí)行了。俗話說“三分策劃，七分執(zhí)行”，很多企業(yè)的政策看上去很美，實際落地執(zhí)行的時候卻虎頭蛇尾，或一紙空文?；虺兄Z卻不兌現(xiàn)。渠道運營本質上體現(xiàn)一個企業(yè)的管理能力與執(zhí)行能力。政策層面的東西人人可學（商業(yè)上的抄襲與模仿是常見不過的事情），但企業(yè)的精髓即每個企業(yè)的核心競爭力，卻是不那么被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策，但是我們的企業(yè)去復制期競爭優(yōu)勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數(shù)企業(yè)均不得其門而入。因為，這些國際型企業(yè)積累上多年的文化與管理優(yōu)勢是短期學不來的。

渠道也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，有渠道優(yōu)勢的企業(yè)。具有極高的渠道運營質量，有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維系與這些核心經銷商優(yōu)勢，以廠商聯(lián)盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運營能力，自然會打造出企業(yè)渠道運營上的核心競爭力。

 

第八步：渠道評估、淘汰

 

企業(yè)渠道運營的過程中，不可能每個經銷商都成為忠誠的或者合格的伙伴。實際上，根據(jù)二八定律。企業(yè)20%的核心客戶往往占有企業(yè)80%的銷售額與利潤來源。因此，企業(yè)淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業(yè)的產品是最常見不過的事情。比如經銷商在連續(xù)多次在企業(yè)的考評中低于正常值，或連續(xù)多月未成任務，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節(jié)嚴重，或有破產、資產轉移、核心業(yè)務轉移者，或散播對歐普不利言論，情節(jié)惡劣者。關鍵是企業(yè)要有正常的預警機制?！胺阑加谖慈弧?，不能等到出現(xiàn)問題的時候才去解決問題。

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