導(dǎo)讀：《精益改善效果要有企業(yè)文化做保障》這篇文章撰寫于10年前，后來，我見到很多網(wǎng)站轉(zhuǎn)載了這篇文章，今天，重新發(fā)出這篇文章，再次闡釋“精益成功短期靠工具，長期靠文化（機(jī)制）”。

一家企業(yè)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對精益改善沒有深刻的認(rèn)識，便導(dǎo)入精益生產(chǎn)（Lean production），結(jié)果往往是以失敗而告終。一家企業(yè)，如果沒有營造一種全員自主改善的企業(yè)文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企業(yè)在推行精益管理時，如何營造這種“全員自主改善的企業(yè)文化”呢？我們分別從以下三點(diǎn)進(jìn)行論述：

一.精益改善從“員工理解和支持”開始做起

首先，我們提出兩個問題：“企業(yè)推精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

 

“推精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

 

以上兩個問題，是不少企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對態(tài)度呢？

 

總之，我們應(yīng)該認(rèn)識到，這種抵觸是員工們擔(dān)心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的，這種抵觸源于員工價值觀和源于事實(shí)認(rèn)識的抵觸，抵觸不是應(yīng)該克服的對象，而是一種傾訴，是企業(yè)管理者應(yīng)該側(cè)耳傾聽員工苦惱的時候到了。

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，對技術(shù)性層面進(jìn)行了深入研究，但是，事實(shí)上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實(shí)問題的。相反，對精益理解越深刻越是意識到技術(shù)性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。

當(dāng)今，產(chǎn)品價格競爭愈演愈烈，各家企業(yè)熱衷于采用精益生產(chǎn)方式降低成本，甚至有些企業(yè)首先采取措施降低人工成本，把2個人的工作量交給1個人完成，這種做法短期內(nèi)獲得了盈利，卻是很不人性化的，直接導(dǎo)致員工失去了工作動力，還導(dǎo)致工作質(zhì)量下降和一系列的勞資關(guān)系矛盾產(chǎn)生。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但是，要得到員工理解也非常困難，有些管理人員動用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動，他們便認(rèn)為員工無能或干脆直接懲罰員工。從來沒有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進(jìn)行說明并回答員工所關(guān)心的問題。

這樣做的后果是什么呢？精益改善往往變成了一陣風(fēng)的運(yùn)動。

管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自于溝通”。企業(yè)在推動精益改善時，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣：當(dāng)決定做一件事并希望得到員工理解時，需與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護(hù)。

二.精益改善要做到員工和企業(yè)雙贏

現(xiàn)在，讓我們來看一個案例：兩年前，我為一家醫(yī)療器械企業(yè)做運(yùn)營咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……

這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層員工認(rèn)為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層員工長期不進(jìn)行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認(rèn)為部屬能力素質(zhì)不夠高，所以每一次改善都親力親為，這樣長期下來，中基層員工對改善與創(chuàng)新積極性不高，敷衍了事，在這種氛圍環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

剛才，我們提到了精益改善的人本化意識，提到了員工們并不關(guān)心精益改善的成效，也提到了全員自主改善的企業(yè)文化，要弄清楚這三點(diǎn)，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？壓縮生產(chǎn)周期？還是提高利潤？

提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？

答案肯定都不是員工。如果這項活動變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個嶄新的局面。

讓我們再次分享剛才那個醫(yī)療器械企業(yè)的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴(yán)重不足，導(dǎo)致交貨期越來越長，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時間也就越來越長，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長時間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。

請問，如果是在這種狀態(tài)下導(dǎo)入精益改善，會成功嗎？從精益的技術(shù)層面上看肯定沒有問題，因為生產(chǎn)中確實(shí)存在著不少的六大損失與七大浪費(fèi)，但從人性化的角度來看，卻是非常難以成功的，因為，員工們開始抵制提高效率了，他們認(rèn)為，提高效率就是犧牲員工個人的利益去滿足公司的利益。

在這種狀態(tài)下，管理人員要導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。后來，這家醫(yī)療器械企業(yè)開始改變員工的績效評估模式，采用了“工時產(chǎn)值獎”的制度，也就是說工時投入低而產(chǎn)量高的班組獎金就高，并采用了彈性調(diào)度工時制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們進(jìn)行了充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說，原來生產(chǎn)線每小時的產(chǎn)能是100PCS，改善后達(dá)到每小時120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來，我們干脆在部分容易評估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能且手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤﹫F(tuán)隊計件工資，這些措施的出臺，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個月內(nèi)就提升15%以上，不良率也下降了2%。

國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多數(shù)不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準(zhǔn)時保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機(jī)制的問題，目前，國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機(jī)制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

員工們喜歡去做受到獎勵和他們利益相關(guān)的事情，先解決好這個問題，然后在全企業(yè)推廣精益生產(chǎn)的成功率就非常高了。企業(yè)在推行精益改善時，首先要考慮把員工收入的增長列為第一優(yōu)先的改善指標(biāo)。員工們由于熱愛工資指標(biāo)，進(jìn)而會熱愛企業(yè)的其他指標(biāo)，這樣才能上下同欲，最終實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)效益同步增長。一個企業(yè)的精益改善是否成功，關(guān)鍵取決于員工；員工是否積極參與改善，利益分享是核心要素之一，這是“原始的核動力”，不容忽視，不可小覷。

三.培養(yǎng)員工持續(xù)改善的習(xí)慣使精益改善效果最大化

 

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？

企業(yè)高層定出宏觀目標(biāo)和重大事項，具體計劃的制訂和執(zhí)行由中層管理人員落實(shí)，中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題，由高層審核可行性，每半年舉辦改善革新大會，匯報課題進(jìn)度，評價階段成果，接受大家的指正。每個月舉行精益改善發(fā)表會，發(fā)表人主要是各部門有做出改善的基層員工，給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工，并讓員工通過發(fā)表享受到精益改善的成果美、勞動美、創(chuàng)造美。甚至，有些企業(yè)把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發(fā)給員工，或把員工的改善事例做成看板予以展示，讓員工們享受到成就感和榮譽(yù)感。

在改善創(chuàng)新過程中，企業(yè)中高層管理者經(jīng)常深入現(xiàn)場了解問題，搜集改善案例，親自培訓(xùn)和教育員工，不斷提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，讓員工在實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷在本工序做出各種改善之舉，涌現(xiàn)出更多的改善事例。這樣，無形中就在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了一個尊重人，尊重知識，尊重創(chuàng)造的環(huán)境。

質(zhì)量管理大師朱蘭博士強(qiáng)調(diào)，“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。如果用一句話來高度概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標(biāo)的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽(yù)的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工改善的意愿和能力，從而達(dá)到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

這一想法產(chǎn)生正是基于“依賴少數(shù)的精英主義進(jìn)行改善并不是最終落腳點(diǎn)”這一信念，所以，我們提倡全員攻擊型的精益改善。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、理解、激勵、雙贏、人本化”。

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