自八十年代未起，曾經(jīng)作為計劃經(jīng)濟時代的快速消費品流通主體-----國有供銷社系統(tǒng)在深化改革的浪潮中逐漸萎縮直至倒閉之后，所留下的巨大市場空間迅速被更加適應(yīng)市場經(jīng)濟運作規(guī)律的個體經(jīng)銷商群體占據(jù)，發(fā)展至今，個體經(jīng)銷商群體已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)快速消費品渠道市場的主導(dǎo)地位, 并在其他形式的商品流通領(lǐng)域也占據(jù)了相當規(guī)模的比例。但是，市場法規(guī)在逐步完善，廠家對市場的控制在逐步加強，廠家之間乃至經(jīng)銷商之間的競爭在逐漸加劇烈，新的市場業(yè)態(tài)（例如KA終端、物流配送體系、網(wǎng)絡(luò)銷售等等）又在不斷的出現(xiàn)，加之個體的經(jīng)銷商群體絕大多數(shù)為獨立作戰(zhàn)，贏利及發(fā)展與否很大程度上取決于經(jīng)銷商本人的管理運營能力,但很多經(jīng)銷商本人自身所接受的教育文化程度的不足,爭取資源及獲得商業(yè)咨訊的弱勢,與消費者群體及政府部分對話地位不平等等等方面又存在著先天性的不足，內(nèi)因加外因，對經(jīng)銷商來說，雖說是現(xiàn)在賣買做的比以前大了。但運控市場不象以前那么輕松了，整體的投入產(chǎn)出率也沒過去高了，此外，新一代的年輕化經(jīng)銷商以及新的經(jīng)銷形式也在不斷出現(xiàn)，長江后浪推前浪，固步自封，僅僅滿足于現(xiàn)有狀況，就意味著將很快被市場所淘汰，就意味著萎縮與消亡。所以說，不僅僅是為了發(fā)展而發(fā)展，更多的是為了生存而發(fā)展，那么，這些經(jīng)銷商群體下一步該往那里走呢？

　　在經(jīng)銷商圈子里有句話，在八十年代是靠膽子賺錢，在九十年代是靠資本來賺錢，在二十一世紀的今天，經(jīng)銷商還靠什么來賺錢與發(fā)展呢，還能是簡單的勇氣加資本嗎？而在整個商業(yè)社會分工越來越精細的今天，作為商業(yè)運營體，已經(jīng)不是僅僅靠勇氣和資本就能獲取財富的時代了，更多的需要對內(nèi)企業(yè)化經(jīng)營管理能力和對外品牌發(fā)展規(guī)劃，進行精細化市場營銷，這也是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。筆者在這里首先就個體經(jīng)銷商如何進行內(nèi)部企業(yè)化管理談些自己的看法。

　　進行企業(yè)化管理，經(jīng)銷商首先就要把自己的經(jīng)銷部提升到一個企業(yè)的高度來看問題，把自己定位成老總而不是老板，這觀念上的轉(zhuǎn)變是第一步的，緊接著的是，具體往那個方向走才能真正意義上的實現(xiàn)企業(yè)化管理呢？結(jié)合現(xiàn)在的已有資源狀況，參照學習成熟的企業(yè)運作模式，是一條比較便捷發(fā)展之路。提升與發(fā)展需要學習與借鑒，作為經(jīng)銷商，天天與之打交道的生產(chǎn)廠家尤其是擁有知名品牌的生產(chǎn)廠家當之無愧是最好的學習教材了，且無須交納學費。

　　企業(yè)化管理的面很廣，根據(jù)經(jīng)銷商的經(jīng)營操作特性我們首先從結(jié)構(gòu)上可以大體劃分成四大塊：

　　以上這些方面，有些是經(jīng)銷商可根據(jù)自己的所在的市場基礎(chǔ)狀況及已有資源狀況自行調(diào)控的，但KA管理系統(tǒng)、人事及財務(wù)管理系統(tǒng)、市場管理及培訓機制則是需要通過從廠家那里寫學習與借鑒的，具體闡述如下：

　　廠家的KA管理系統(tǒng)：

　　自98年起，以家樂福、麥德龍為代表的外資連鎖賣場系統(tǒng)，以好又多、大潤發(fā)為表達的臺資連鎖賣場系統(tǒng)、以華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商為代表的國內(nèi)連鎖賣場系統(tǒng)紛紛進駐零售市場，自2001年起，國家有關(guān)部門出臺了大型零售終端的發(fā)展規(guī)劃政策之后，各賣場系統(tǒng)更是加快了在全國各地的門店開設(shè)速度，KA類終端席卷全國，在許多大中型城市，地方性傳統(tǒng)零售終端已風光不在，KA類終端甚至都開始影響到部分批發(fā)分銷市場。KA系統(tǒng)的逐年快速發(fā)展，在擴大整體終端市場占有量的同時，亦在一步步接近未來的主導(dǎo)終端市場。作為生產(chǎn)廠家，尤其是知名品牌的生產(chǎn)廠家，都在積極的與KA系統(tǒng)合作，紛紛建立了各自的KA管理辦法，許多經(jīng)銷商所代理經(jīng)銷的商品也會被納入廠家的整體KA管理系統(tǒng)，負責接洽當?shù)氐腒A類門店的配送服務(wù)。就連與終端的合作合同都是由廠家統(tǒng)一代簽的,很多經(jīng)銷商擔心長此以往，主動權(quán)都抓在廠家的KA系統(tǒng)手里，自己會退變成一個送貨商，從而有些經(jīng)銷商消極對待廠家的KA部門，其實這完全是損人不利己，簡單的逃避不是解決問題的辦法，這里就需要經(jīng)銷商變被動為主動，迎合而上，積極的與廠家的KA管理部門學習溝通，建立同步的KA管理系統(tǒng)，一方面是配合對本地的KA門店工作，與廠家KA系統(tǒng)對接，在帳款結(jié)算、優(yōu)化陳列、促銷優(yōu)先等方面爭取更多有利條件，另一方面學習KA系統(tǒng)的操作模式與，培養(yǎng)專業(yè)人員，樹立KA系統(tǒng)的經(jīng)營指導(dǎo)思路，利用當?shù)乇就粱目颓殛P(guān)系，強化對KA系統(tǒng)本地門店的合作關(guān)系，并建立與之相匹配的財務(wù)物流體系，在一定程度上形成獨立的KA系統(tǒng)操作能力，為后期經(jīng)銷商發(fā)展自有品牌及進行全國范圍的商品代理經(jīng)銷進入KA系統(tǒng)做準備。對本區(qū)域內(nèi)尚無KA類終端的經(jīng)銷商來說，亦是建議提前學習，未雨綢繆。因為更為科學性與先進性的KA賣場管理系統(tǒng)也是國內(nèi)本土賣場的學習進步方向,這套科學化的賣場終端管理系統(tǒng)從某種意義上來說并不僅僅只是面對目前的KA系統(tǒng)操作所用,而是要面對未來整個所有類型的終端市場，

　　廠家的財務(wù)管理系統(tǒng)：

　　很多經(jīng)銷商都老板一個人單槍匹馬或是夫妻擋起家，初小階段運作起來尚可對付，但隨著經(jīng)銷規(guī)模越做越大，下屬員工越來越多，涉及問題面也會同步增大，如果還是按照那套傳統(tǒng)、簡單的管理辦法，在財務(wù)監(jiān)控及人事管理上就有些力不從心，直接就會導(dǎo)致內(nèi)耗增大，資源利用率低下，員工工作效率很難提升，甚至會導(dǎo)致出現(xiàn)更高的員工流失率。而作為廠家，尤其是擁有著名品牌的廠家，對此都有著較為完善和成熟的管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商可借鑒其中適用的系統(tǒng)引入己用， 例如細化的財務(wù)分析系統(tǒng)，可以借鑒廠家已經(jīng)成熟完善的細化財務(wù)管理分析運用系統(tǒng)，加以套用，建立自己的數(shù)據(jù)收集處理匯總程序，清晰自己的每階段的銷量、利潤組成，應(yīng)收款管理以及人員倉儲車輛等資源的使用的情況，一方面真正核算出各代理經(jīng)銷產(chǎn)品的運作成本狀況，給每位員工樹立成本意識經(jīng)營概念。另一方面了解內(nèi)部資源的有效使用率，根據(jù)整體的發(fā)展規(guī)劃，核算是否有增加資源投入的必要。同時，也是避免出現(xiàn)口袋帳，老婆帳所帶來的資金風險，同時還可提高資金的運轉(zhuǎn)使用率。

　　市場管理系統(tǒng)：

　　目前絕大多數(shù)經(jīng)銷商都有較為完善的銷售部門，基本可以處理與廠方對接的有關(guān)銷售方面事務(wù)，但獨立組建市場部門的經(jīng)銷商就為之寥寥了，然而，銷售部門與市場部門是有很大的區(qū)別的，一般來說，銷售部門負責的銷售類的具體執(zhí)行性工作，分銷網(wǎng)絡(luò)的建立，帳款結(jié)算，倉儲物流，而市場部門則做的是市場開發(fā)維護的規(guī)劃性工作，促銷推廣活動的設(shè)計安排執(zhí)行，數(shù)據(jù)收集整理、市場調(diào)研分析，廠家對該市場若是需進行市場推廣方面的安排，與之接洽的恐怕就只有經(jīng)銷商的老板或是由銷售部門接洽，銷售人員與市場人員所需的專業(yè)知識與操作水平尚存在著一定的區(qū)別，銷售人員去做市場方式的工作，信息的理解、傳遞、乃至執(zhí)行方面很難有保證，此外，大多數(shù)銷售人員都是按銷售提取傭金，有許多而市場活動是從長線的市場建設(shè)角度出發(fā)的，又不能馬上提升銷量，銷售人員對此也不會太大的積極性，讓銷售人員來從事市場類工作實在有些勉為其難。

　　現(xiàn)在尤其是著名品牌廠家，都有一套較為完善的品牌發(fā)展維護系統(tǒng)，經(jīng)銷商可考慮單獨設(shè)立市場部門或?qū)Ｈ?，專司負責與廠家的有關(guān)市場部門接洽，進行品牌的發(fā)展與維護工作，并可學習新品的推介，新品上市籌備，與媒體的溝通合作等等市場方面的專業(yè)知識，整體上提升與廠家的合作效力。此外，由于經(jīng)銷商對當?shù)厥袌龅臓顩r熟悉與溝通優(yōu)勢，還可以自行根據(jù)當?shù)厥袌鎏卣髟O(shè)計更為行之有效的促銷推廣活動，掉過頭來向廠家申請資源。另外，許多經(jīng)銷商在經(jīng)銷代理著一些著名品牌的同時都還同時經(jīng)銷一批或多或少的中小品牌，這些中小品牌在品牌推介發(fā)展等方面的專業(yè)技能還是較為弱勢或簡單的，也基本沒有專業(yè)的市場管理機構(gòu)，但這不代表著他們不需要市場的推廣活動，目前這些推廣活動大多由經(jīng)銷商根據(jù)市場狀況來自行安排，費用絕大部分也來由這些中小廠家承擔。經(jīng)銷商自己建立的市場部門除保證與所代理的著名品牌進行日常的品牌維護工作外，完全可以將學習或借鑒到專業(yè)知識與操作技能在些中小品牌產(chǎn)品上進行運用，實行一對多，不但提升了銷售量與利潤，還可以有效的鍛煉的自己的策劃能力與執(zhí)行隊伍。產(chǎn)生最大化的銷量回報,

　　此外，借助廠家專業(yè)的市場調(diào)研分析系統(tǒng)，建立自己的行業(yè)信息收集系統(tǒng)，充分掌握行業(yè)及市場變化動態(tài)，結(jié)合當?shù)厥袌鎏卣鳎_的分析判斷行業(yè)的在本地區(qū)的未來發(fā)展趨勢，及時調(diào)整自己的發(fā)展方向，規(guī)避風險。

　　廠家的培訓系統(tǒng)：

　　現(xiàn)在許多企業(yè)都越來越重視對員工的培訓與提升，這種針對本行業(yè)或是管理類的培訓也開始逐漸延伸到經(jīng)銷商，大多是在廠家召開年度經(jīng)銷商會議的時候進行，但更多的還只是局限于對經(jīng)銷商的決策者或核心管理人員，較少涉及到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員。而經(jīng)銷商回去后也極少會組織進行傳播與再培訓，長此以往，還可能會出現(xiàn)老板的水平與高度越來越高，而員工的水平卻還總是原地踏步，雙方還會因此出現(xiàn)溝通差距。老板覺的員工看問題沒有高度，而員工又抱怨老板總喜歡假大空。

　　現(xiàn)在很多著名企業(yè)都自己的專職培訓部門與專業(yè)培訓師，經(jīng)銷商完全可以向廠家申請爭取培訓資源，對自己的業(yè)務(wù)人員的持續(xù)培訓，一方面提升員工的專業(yè)知識及操作水平。另一方面，針對些有抱負有上進心的員工來說，能夠得到培訓學習的機會不亞于加薪加福利。

　　在培訓之外，經(jīng)銷商還可借鑒廠家的部分人事管理制度方案，例如在如何給員工留出成長空間、提升對經(jīng)銷商企業(yè)的歸屬感、妥善處理離職員工的問題等方面多多學習借鑒。此外，通過熟悉廠家的人力資源管理模式，在一定程度上知曉、保護相關(guān)廠家人員的個人利益點，可有效提升與廠家人員的溝通成效。爭取更多廠家支持資源的投入。

　　讓我們回到內(nèi)部企業(yè)化管理這一點上，這一切的提升首先要是觀念上的提升與更新，并且，這是行業(yè)及市場發(fā)展的必然規(guī)律，有些經(jīng)銷商也試圖通過往上走，自設(shè)工廠或與其他廠家合作，生產(chǎn)自有品牌的商品，但是，沒有專業(yè)的品牌發(fā)展規(guī)劃經(jīng)驗，很難行業(yè)內(nèi)的專業(yè)生產(chǎn)廠家所抗衡的，弄不好就會滑到賣產(chǎn)品而不是賣品牌的地步，或是往下走，自建終端或是入股終端，搶占終端市場，然而，KA系統(tǒng)的開店速度驚人，缺乏專業(yè)化的終端管理系統(tǒng)與經(jīng)驗，抵御這些KA類門店競爭的能力可想而知，還有，自建終端還會牽涉到如何平衡自身所供貨的其他終端問題。

　　筆者認為，成功是建立在自己的最大化優(yōu)勢之上的，經(jīng)銷商的專業(yè)及優(yōu)勢都不在這兩塊，自產(chǎn)品牌及自建終端這兩個發(fā)展方向只可延伸，不可作為核心重點發(fā)展。經(jīng)銷商的最大化優(yōu)勢畢竟還是在擁有本土化的網(wǎng)絡(luò)分銷能力，并且熟悉本地消費群體特性與商業(yè)環(huán)境，實際上這塊的潛力還有得深挖，在實現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)化管理的基礎(chǔ)上，對外實行經(jīng)銷商品牌規(guī)劃，樹立地方及行業(yè)型的強勢商品代理品牌，方為經(jīng)銷商發(fā)展之上選之道。

　　學習代表著認同，經(jīng)銷商積極的學習廠家的管理及市場方面的思路就證明了該經(jīng)銷商認同接受廠家的管理與市場發(fā)展思路，從廠家而言，也就是可以爭取更對的經(jīng)銷商配合度。相信這是絕大多數(shù)廠家所希望的。因此，對于經(jīng)銷商的提升，廠家是持歡迎態(tài)度的，也會愿意給予部分學習資源以共享的。并給予經(jīng)銷商更多的專業(yè)指導(dǎo)經(jīng)驗。畢竟雙方更深入了解可以更好的合作，可以獲得經(jīng)銷商更多的配合度合作過程也將更加輕松愉快。感性與理性兩個方面都建立良好的關(guān)系，真正達到雙贏的目的。作為經(jīng)銷商，卻可以用較低的成本來借鑒學習廠家業(yè)以成熟完善的體系，更好的發(fā)展提升自己，獲取更大的利潤與發(fā)展。發(fā)展過程中難免要走很多彎路,更多的學習與借鑒,盡可能的少走彎路,加速經(jīng)銷商的發(fā)展.增強抵御市場風險能力.

　　行文至此，歡迎同行們就此話題來與我聯(lián)絡(luò)溝通，下次我們來談?wù)劷?jīng)銷商的對外品牌化建設(shè)之路。

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