弱勢(shì)企業(yè)B公司透徹分析、充分利用領(lǐng)導(dǎo)品牌A集團(tuán)渠道高空運(yùn)作的弊端，以利誘、政策、客情等手段使A集團(tuán)的二批商變陣，以團(tuán)購(gòu)開(kāi)辟局面，直擊A集團(tuán)軟肋，終成強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　B公司A集團(tuán)“龜兔賽跑”

　　在小包裝食用油業(yè)界，有著國(guó)際背景的A集團(tuán)，所屬十余家生產(chǎn)工廠遍布全國(guó)，年銷量達(dá)上百萬(wàn)噸，旗下十多個(gè)包裝油品牌占據(jù)了國(guó)內(nèi)包裝油市場(chǎng)的半壁江山，無(wú)論是品牌影響力，還是銷售能力，始終居于行業(yè)前沿，引領(lǐng)著整個(gè)小包裝食用油行業(yè)的發(fā)展方向，堪稱行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。B公司則由國(guó)內(nèi)小廠發(fā)展而來(lái)，其凌厲的市場(chǎng)攻勢(shì)、獨(dú)特的市場(chǎng)定位、創(chuàng)新務(wù)實(shí)的渠道運(yùn)作手法使B公司在短短幾年內(nèi)迅速崛起，成為業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢(shì)品牌。以下先把兩家公司的實(shí)力作一個(gè)對(duì)比：

　　A集團(tuán)：　

　　1．有強(qiáng)大的國(guó)際背景，實(shí)力雄厚，資金充裕。

　　2．在中國(guó)市場(chǎng)上有十余年的包裝油市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)高層穩(wěn)定，戰(zhàn)略部署和規(guī)劃水平相當(dāng)先進(jìn)；且有大批專業(yè)的包裝油市場(chǎng)運(yùn)作精英，人力資源不存在問(wèn)題。

　　3．網(wǎng)羅了中國(guó)質(zhì)量最高的一批小包裝油經(jīng)銷商，其中有許多經(jīng)銷商是和A集團(tuán)一起成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)A集團(tuán)的忠誠(chéng)度很高，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)從質(zhì)量到數(shù)量都不存在問(wèn)題。

　　4．品牌知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)高，在消費(fèi)者心目中，是包裝油的第一品牌，甚至在局部地區(qū)成為了小包裝食用油的代名詞。

　　B公司：　

　　1．公司的花生油于1999年上市，初期年產(chǎn)量不過(guò)萬(wàn)余噸。

　　2．當(dāng)時(shí)業(yè)界普遍認(rèn)為，花生油僅是個(gè)地方小油種，市場(chǎng)空間不大。

　　3．產(chǎn)品包裝和廣告不夠現(xiàn)代，市場(chǎng)操作手法更顯得傻大粗笨。

　　從上面的對(duì)比可以看到兩者的實(shí)力相差懸殊，B公司要想在渠道上和A集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑是雞蛋碰石頭。然而，讓人沒(méi)有想到的是，就是這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小廠B公司，卻在短短幾年里發(fā)展成花生油的第一品牌，而且占據(jù)了包裝食用油界的第三把交椅。雖然A集團(tuán)后期加大了在花生油市場(chǎng)的投入，除加強(qiáng)花生油種的廣告宣傳外，還特意將旗下所屬的一個(gè)地方花生油品牌提升到全國(guó)花生油專業(yè)品牌的地位來(lái)與B公司抗?fàn)?，但收效甚微?/p>

　　利益驅(qū)動(dòng)收服二批商

　　B公司發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)雖然對(duì)經(jīng)銷商有嚴(yán)格的管控和要求，但對(duì)經(jīng)銷商下屬的各級(jí)二批商基本上是不管的，更談不上控制。

　　作為小包裝油銷售的三大渠道（傳統(tǒng)批發(fā)渠道、K/A終端、團(tuán)購(gòu)）之一的傳統(tǒng)批發(fā)渠道，在全國(guó)大多數(shù)地方還屬于重要銷售通路，這個(gè)傳統(tǒng)批發(fā)渠道里，除了數(shù)量有限的一級(jí)經(jīng)銷商外，更多的是跟在一級(jí)經(jīng)銷商后面的二批商。而A集團(tuán)由于過(guò)于保護(hù)一級(jí)商利益，在價(jià)格體系的制定上忽視了二級(jí)商的利益，使得二批商成為了一級(jí)商的鋪貨員和搬運(yùn)工，累死累活卻沒(méi)有多少錢賺。

　　其實(shí)這些二批商也不乏實(shí)力雄厚者，他們不滿足于目前的行業(yè)地位，也在積極的爭(zhēng)取著名品牌的一級(jí)代理。但由于A集團(tuán)一級(jí)商的地位極其穩(wěn)定，絕少出現(xiàn)會(huì)砍經(jīng)銷商的情況，二批商們也就基本上不存在晉升的機(jī)會(huì)。這就給B公司以可乘之機(jī)，找A集團(tuán)的二批商做經(jīng)銷商！他們雖然實(shí)力不如A集團(tuán)一級(jí)經(jīng)銷商那般雄厚，但對(duì)于初期量不大的B公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠了，最關(guān)鍵的是這些二批商熟悉當(dāng)?shù)匕b油市場(chǎng)，都有著一定的流通銷貨能力，能快速的啟動(dòng)市場(chǎng)。B公司的出現(xiàn)是他們最合適的選擇。

　　B公司業(yè)務(wù)人員雖然在市場(chǎng)操作技能上水平較差，但工作敬業(yè)、態(tài)度熱誠(chéng)，一反A集團(tuán)業(yè)務(wù)人員的傲慢大牌，很快贏得了二批商的好感。雖然A集團(tuán)自2000年起就要求各一級(jí)經(jīng)銷商要管好下屬的二批商，不得經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌，但由于A集團(tuán)的基層辦事處執(zhí)行不到位，或是照顧到與各經(jīng)銷商二批商的關(guān)系，敷衍了事，給B公司留了一個(gè)大口子。為了應(yīng)付A集團(tuán)當(dāng)?shù)剞k事處的核查，許多二批商在前期將B公司的產(chǎn)品藏起來(lái)，不做零批，暗地里作為團(tuán)購(gòu)主推產(chǎn)品，歪打正著，成功的使B公司殺進(jìn)了團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。  

　　渠道軟肋成就團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)

　　小包裝食用油30%以上的銷量來(lái)自團(tuán)購(gòu)銷售，沒(méi)有哪一家包裝油企業(yè)不重視團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，但重視的方式不同。A集團(tuán)的重視是在文件上要求各級(jí)業(yè)務(wù)人員要重視，然后就是劃撥資源給經(jīng)銷商，增加經(jīng)銷商團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，以期用品牌的影響力和資源投入來(lái)爭(zhēng)取更多的團(tuán)購(gòu)。但事與愿違，由于A集團(tuán)的基層辦事處監(jiān)管不到位，加之A集團(tuán)的經(jīng)銷商不愿意過(guò)快地放大銷量（因?yàn)樵贏集團(tuán)的銷售政策中，經(jīng)銷商的量增長(zhǎng)得越快，次年他的銷量任務(wù)也就越重），銷量過(guò)大的經(jīng)銷商又存在市場(chǎng)被分切的危險(xiǎn)，所以A集團(tuán)的經(jīng)銷商都會(huì)控制自己的銷量不要增長(zhǎng)太快。于是，這些下?lián)艿膱F(tuán)購(gòu)資源絕大部分被經(jīng)銷商截留了，很少會(huì)投入到團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的促進(jìn)上去。

　　此外，A集團(tuán)嚴(yán)格的價(jià)格體系使二批商和零售商獲利甚少，做A集團(tuán)產(chǎn)品的團(tuán)購(gòu)生意，雖有銷量的保證，但沒(méi)多少錢賺，又有什么意思呢？加之A集團(tuán)的當(dāng)?shù)剞k事處基本上不大會(huì)幫助經(jīng)銷商開(kāi)拓團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)，經(jīng)銷商做的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品絕大多數(shù)都是些常規(guī)的調(diào)和油、色拉油之類，A集團(tuán)所期望的重點(diǎn)團(tuán)購(gòu)主推的高端產(chǎn)品也就沒(méi)人去推了。

　　而B公司的當(dāng)?shù)胤止緟s在團(tuán)購(gòu)前期大批量派出專職人員幫助其經(jīng)銷商跑團(tuán)購(gòu)，將本地市場(chǎng)內(nèi)的單位以劃區(qū)包干的形式一家家跑，而且一年四季，堅(jiān)持不懈，拉到的單子就給經(jīng)銷商。這讓許多實(shí)力還不是很大，自己沒(méi)有精力跑團(tuán)購(gòu)的經(jīng)銷商很是感激。

　　同時(shí)，B公司的產(chǎn)品利潤(rùn)空間大，各級(jí)中間商和采購(gòu)經(jīng)辦人獲利豐厚，這極大地刺激促進(jìn)了B公司在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)上的發(fā)展。

　　此外，在賣場(chǎng)團(tuán)購(gòu)爭(zhēng)取上，B公司除了正常的團(tuán)購(gòu)資源投入外，還額外的給予相關(guān)經(jīng)辦人員暗扣，于公于私，大賣場(chǎng)的大宗服務(wù)處當(dāng)然是極力推薦B公司的產(chǎn)品了。

　　價(jià)值取向策略攻克K/A賣場(chǎng)

　　在K/A類的終端賣場(chǎng)，B公司也發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)的一大弱項(xiàng)，就是客情關(guān)系。A集團(tuán)的K/A系統(tǒng)操作模式是由經(jīng)銷商供貨，促銷廣告等市場(chǎng)費(fèi)用由A集團(tuán)投入，表面上看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題，但實(shí)際上存在很大的隱患，因?yàn)橘u場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員與個(gè)體老板不同，價(jià)值取向主要是個(gè)人情感取向。并且A集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員習(xí)慣了對(duì)經(jīng)銷商和二批商的大牌脾氣，加之在與賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員日常協(xié)作中也得不到什么好處，自然是沒(méi)什么好脾氣了，賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員也是被供應(yīng)商哄慣了，也不會(huì)吃這套，一來(lái)二去自然是公事對(duì)公事了，當(dāng)然沒(méi)好處了。

　　客情關(guān)系一部分是靠業(yè)務(wù)人員的做人技巧，還有一部分是靠客情費(fèi)用澆灌出來(lái)的，既然是公對(duì)公，A集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員和賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員也就不存在什么做人技巧了，那剩下來(lái)還有個(gè)客情費(fèi)用可以拿來(lái)彌補(bǔ)一下，但對(duì)這些K/A賣場(chǎng)客情處理費(fèi)用上，也存在著一個(gè)矛盾，A集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員在賣場(chǎng)并沒(méi)有受到像在經(jīng)銷商那里的熱情接待與周到服務(wù)，對(duì)賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)人員自然是有些不舒服，也不愿意積極主動(dòng)地在這些賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員身上投入客情費(fèi)用，要投的話也認(rèn)為該是經(jīng)銷商投的，是經(jīng)銷商在做生意嘛，我代表集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了大量的促銷廣告費(fèi)用投入，經(jīng)銷商都是純賺的，難道這點(diǎn)客情費(fèi)用還要我們投入嗎？A集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層也是這個(gè)觀點(diǎn)，申請(qǐng)客情費(fèi)用的單子往往就會(huì)遭到駁斥：我們?cè)趦r(jià)格體系中放了那么多利潤(rùn)給經(jīng)銷商，這點(diǎn)費(fèi)用不會(huì)讓經(jīng)銷商出嗎？如此這般，A集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員斷不會(huì)再申報(bào)客情費(fèi)用了，但是經(jīng)銷商又會(huì)出這個(gè)錢嗎？才不會(huì)呢，他們的理由也很簡(jiǎn)單，我們賺多少？現(xiàn)金進(jìn)貨，不能退貨，資金壓力大，我們往賣場(chǎng)送還要忍受那么長(zhǎng)的賬期壓力，那利息不是錢嗎？還有稅，落到我們手里的才幾個(gè)錢？包裝油行業(yè)里往往就是生產(chǎn)領(lǐng)域要比經(jīng)銷領(lǐng)域賺的多，都是在幫廠家打工，廠家怎么能不投入呢？還有，促銷費(fèi)用一投就是幾千上萬(wàn)塊，客情費(fèi)用也就千把塊錢而已，稍微擠點(diǎn)就出來(lái)了，為什么非得要我們經(jīng)銷商來(lái)掏呢？

　　為商之道就是為人之道，在利益取向的角度上，個(gè)人利益絕大多數(shù)時(shí)候都會(huì)大于集體利益，畢竟是先私而后公嘛，所以B公司在客情費(fèi)用的投入上從不吝嗇，明里暗里，花樣翻新，接連不斷，對(duì)于各級(jí)賣場(chǎng)的采購(gòu)經(jīng)理主管乃至柜臺(tái)的小主管來(lái)說(shuō)，畢竟是自己本人先得到實(shí)惠，又有誰(shuí)會(huì)不開(kāi)心呢？相對(duì)于強(qiáng)勢(shì)而摳門的A集團(tuán)而言，當(dāng)然讓人舒服多了。所以盡管A集團(tuán)在終端投入的促銷陳列費(fèi)用是B公司的好幾倍，在實(shí)際的陳列位置安排、陳列免費(fèi)延期上等等方面，賣場(chǎng)的經(jīng)辦人員都給了B公司許多實(shí)際的照顧和實(shí)惠。使得B公司一直在終端保持了很好的正面形象與主推陳列，這對(duì)銷售和品牌宣傳起到了良好的促進(jìn)作用。

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