黃靜/賣場(chǎng)研究者

案例：

供應(yīng)商A與賣場(chǎng)總部簽下了 “地堆”。供應(yīng)商B則與賣場(chǎng)分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場(chǎng)將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動(dòng)期間，B總是設(shè)法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對(duì)此也持縱容的態(tài)度。供應(yīng)商A屢次就此事向采購提出質(zhì)疑，卻也只能在當(dāng)時(shí)得到緩解，第二天又恢復(fù)原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢，怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費(fèi)用，又做好事情？

采購部和門店紛紛伸手找供應(yīng)商要費(fèi)用，且內(nèi)部費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一——往往門店的話在采購部不算數(shù)；而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者削弱執(zhí)行?？傊?，雙方都不買對(duì)方的賬——兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩套做法，搞得供應(yīng)商進(jìn)退兩難。

原因何在

      就供應(yīng)商被賣場(chǎng)多頭要這件事本身來說，會(huì)有二種情況：其一，是賣場(chǎng)故意所為；其二，是不得已而為之。下面，我們就這幾種情況做具體分析：

      賣場(chǎng)故意所為

這也分為不同情況：一是賣場(chǎng)允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應(yīng)商“一層皮”，讓賣場(chǎng)獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場(chǎng)利用機(jī)構(gòu)設(shè)置來加大對(duì)供應(yīng)商盤剝的一種手段，東邊不亮西方亮，多條線開口，總能多要一些；

二是出于管理的目的，通過采購部、門店二條線的交叉管理來讓二者相互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權(quán)利過大，產(chǎn)生問題，從某個(gè)層面來說，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。

賣場(chǎng)情非得已

也就是說，雙重收費(fèi)并非賣場(chǎng)故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標(biāo)壓力過大才這么做的。采購和門店的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是分別考核各有側(cè)重的，但是，這些考核指標(biāo)都是要借助供應(yīng)商才能完成的，不找供應(yīng)商找誰呢？于是，采購門店各自為了完成自己的目標(biāo)而向供應(yīng)商“伸手”。在采購那里交了海報(bào)費(fèi)，門店要你做店促；在合同里交了年節(jié)費(fèi)，回頭門店要你補(bǔ)損耗……，并且會(huì)利用手中的權(quán)利來給你施壓，因?yàn)樗话褖毫D(zhuǎn)給你，他轉(zhuǎn)給誰呢？

 門店和采購的個(gè)人恩怨

采購和門店人員存在個(gè)人恩怨，互相不爽，互相不買賬，甚至是故意要給對(duì)方好看，供應(yīng)商就成為了替罪羊，出氣筒，這就是“城門失火，殃及池魚”，由供應(yīng)商來當(dāng)夾心餅干了。  

分步驟 逐次擊破      

        賣場(chǎng)門店和采購各執(zhí)一詞，供應(yīng)商該從哪里撕開口子？

 了解賣場(chǎng)內(nèi)部管理：要仔細(xì)觀察考證，看這家賣場(chǎng)管理是否比較正規(guī)，是否采購/門店權(quán)利清晰劃分，還是根本就是混亂的，規(guī)范的賣場(chǎng)你需要更多了解其內(nèi)部的要求, 比如：采購和門店各自的權(quán)利劃分是怎么樣的；各自的考核指標(biāo)是什么；訂單、送貨、結(jié)款等具體的業(yè)務(wù)對(duì)接流程中涉及到那些人和要求；賣場(chǎng)對(duì)廠家有沒有書面化的管理制度等等，匹配它的制度去做事，如果是不規(guī)范的賣場(chǎng)，那就要采用其他更靈活的做法了?？傊苡靡?guī)范的做事方法解決，那大家就用專業(yè)技術(shù)來對(duì)接，到底是系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)，還是人對(duì)人，哪種效果好，就用那一種，方法沒有對(duì)錯(cuò)，只有適合不適合。

做好“預(yù)算”分配：最好的應(yīng)對(duì)辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場(chǎng)的“預(yù)算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應(yīng)的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標(biāo)，作為供應(yīng)商，你不能顧此失彼，而應(yīng)懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里。一般情況下，廠家會(huì)把大部分的費(fèi)用投入到采購那邊，比如：進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、返傭、促銷費(fèi)等等，但是門店其實(shí)也要承擔(dān)考核指標(biāo)的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產(chǎn)生的臨時(shí)促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員要被處分的，而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都預(yù)留給采購了，門店伸手了，你要幫助嗎？不答應(yīng)的話是不是直接就得罪了人呢？

注意人際關(guān)系的平衡：不要過于顯露你和某人的關(guān)系很好，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不確定賣場(chǎng)里面誰和誰關(guān)系怎么樣，最安全的做法，就是對(duì)誰都客客氣氣，跟誰關(guān)系都處好，做事要有立場(chǎng)，做人就不要隨便有立場(chǎng)，記住，你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨，看戲就好。

確立自己的定位： 賣場(chǎng)需要自己的樣板供應(yīng)商，需要沖業(yè)績(jī)的供應(yīng)商，這些是他完成指標(biāo)的基本保障，基本不會(huì)對(duì)這些供應(yīng)商亂開口，所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應(yīng)商，你太重要了，你不是好欺負(fù)的，他就不會(huì)找你，就會(huì)更多的去找可以欺負(fù)的人了。賣場(chǎng)里每個(gè)月都會(huì)抓出供應(yīng)商的銷售排名，面對(duì)業(yè)績(jī)和費(fèi)用的指標(biāo)平衡，采購就是根據(jù)廠家的銷售實(shí)力來做權(quán)衡的，你有業(yè)績(jī)了，才能對(duì)無理的費(fèi)用說“不”！

簽署好活動(dòng)協(xié)議：供應(yīng)商與賣場(chǎng)簽署的任何一項(xiàng)協(xié)議，都要注意對(duì)自身利益的保護(hù)。也就是說，協(xié)議中一定要涉及一些保護(hù)自己利益的條款。比如：價(jià)格約定，就能讓自己的價(jià)格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；比如：結(jié)款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短帳期，賣場(chǎng)到期就要跟你結(jié)款，以免貨款被拖款到猴年馬月~~~~~~~當(dāng)然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據(jù)?？傊?，凡事要做最好的準(zhǔn)備最壞的打算。

供應(yīng)商的機(jī)遇

       賣場(chǎng)多處開口子，對(duì)供應(yīng)商而言，也不全是壞消息，聰明的供應(yīng)商自然會(huì)把困境當(dāng)成自身成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

首先，表面上看多頭維護(hù)，成本會(huì)增加，其實(shí)，控制的好，控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場(chǎng)不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦！還會(huì)降低成本，因?yàn)椴灰谝豢脴渖系跛溃瑳]有了壟斷，供應(yīng)商反而可以根據(jù)情況選擇議價(jià)。

其次，操作難度增加，接觸的口子多了，復(fù)雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學(xué)習(xí)，可以拿你學(xué)習(xí)到的的陳列方法、促銷方法、商品管理方法去教那些不夠?qū)I(yè)的采購、門店人員，人家會(huì)把你當(dāng)專家看，你的意見都是專業(yè)意見，按你的方法做一定能有業(yè)績(jī)能賺錢，那就聽你的了，你把他要操的心都替你操完了嘛，他省時(shí)省力又省心，有銷售有毛利又有利益，何樂不為呢？

再來，對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和能力提出了更高的要求，不在最艱苦的地方鍛煉，供應(yīng)商的人員怎么能得到成長(zhǎng)呢？

 

 

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：