戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)愿景不同，企業(yè)愿景是對企業(yè)長遠發(fā)展方向和發(fā)展景象的高度概括表述，一般沒有具體的數(shù)量特征及時間限定，而戰(zhàn)略目標(biāo)則不同，是為企業(yè)在一段時間內(nèi)所需實現(xiàn)的主要成果的界定。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的，如企業(yè)營業(yè)收入目標(biāo)、企業(yè)獲利能力目標(biāo)、生產(chǎn)量目標(biāo)或競爭地位目標(biāo)等。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是具體的、明確的和可衡量的，以便對目標(biāo)是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核。戰(zhàn)略目標(biāo)除了包括主營業(yè)務(wù)收入增長等發(fā)展速度目標(biāo)，還應(yīng)包括凈利潤、內(nèi)部運營等發(fā)展質(zhì)量目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營管理的起點，企業(yè)會按時間維度把戰(zhàn)略目標(biāo)間分解成年度目標(biāo)、季度目標(biāo)和月度目標(biāo)，并形成公司從高層管理者到中層管理者，再到基層員工自上而下的目標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)配置資源的依據(jù)，企業(yè)會根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、各層級及各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的大小，制定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，并配置相匹配的資源支持。

戰(zhàn)略目標(biāo)不僅使整個企業(yè)有了明確的發(fā)展目標(biāo)，而且還使企業(yè)各層級、各業(yè)務(wù)單元、各部門及每位員工都有了奮斗目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)會使企業(yè)各方面的力量在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下集中起來，形成一股合力，推動企業(yè)不斷前進。戰(zhàn)略目標(biāo)及圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)分解形成的目標(biāo)體系對各層級、業(yè)務(wù)單元、各部門大員工都具有很大的激勵作用，它對每位員工都是一種鼓舞，一種動員，激勵每位員工充分的發(fā)揮自己的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

優(yōu)秀的企業(yè)都會制定一個具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)。萬科為了實現(xiàn)“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”的愿景，萬科對企業(yè)每個階段的發(fā)展速度和經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)都提出了非常高的要求。

我們下面來看看一些知名企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【示例1－2】

部分知名企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

◆蘇寧電器未來十年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（2011年-2020年）：

2020年，實現(xiàn)連鎖店總數(shù)3500家，銷售收入3500億元；網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模3000億元。

◆美的集團五年戰(zhàn)略目標(biāo)（2010年-2015年）

到2015年，“再造一個美的”，實現(xiàn)集團整體銷售收入突破2000億元，位列全球白電前三強，躋身世界500強。

◆比亞迪戰(zhàn)略目標(biāo)（2007年制定）

到2015年，成為“中國第一”的乘用車產(chǎn)銷企業(yè)；到2025年，成為“世界第一”的乘用車產(chǎn)銷企業(yè)。

◆三一集團戰(zhàn)略目標(biāo)（2011年至2015年）

到2015年年實現(xiàn)營業(yè)收入3000億元，其中海外業(yè)務(wù)將達到30%，長期目標(biāo)是出口占比達50%以上。

◆恒安集團戰(zhàn)略目標(biāo)（2010年）

到2020年，恒安的銷售規(guī)模要從現(xiàn)在的100億發(fā)展到1000億，坐上世界生活用紙行業(yè)的頭把交椅。

◆長虹集團戰(zhàn)略目標(biāo)（2010年）

2013年實現(xiàn)銷售收入1000億元；2015年實現(xiàn)銷售收入1500億元，而每年18%左右的增長率。

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