“封建余渣”的催悲
中國民營企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中艱難地行進(jìn)。事實(shí)上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會(huì)保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。
與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實(shí)屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個(gè)部分：
第一，過去體制外的邊緣人士；
第二，農(nóng)民；
第三，個(gè)體戶；
第四，打工者；
第五，國營企業(yè)下海者。
    他們有一個(gè)共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。
從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財(cái)夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時(shí)的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點(diǎn)只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。
然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財(cái)富的攫取精神，有著一種超常的求富動(dòng)力。正因?yàn)槿绱耍谥袊母镩_放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會(huì)風(fēng)氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時(shí)期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財(cái)富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運(yùn)作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個(gè)偉大的目標(biāo)。
從南非開普敦地?cái)偸袌錾系慕K小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨(dú)有的、頑強(qiáng)的財(cái)富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。
大部分中國企業(yè)主同時(shí)也存在著以下這些缺陷：
首先，對計(jì)劃、組織、運(yùn)籌有著一種天生的欠缺，不乏動(dòng)員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識(shí)不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實(shí)業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨(dú)自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個(gè)人表現(xiàn)欲和自我中心意識(shí)。
其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時(shí)年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個(gè)問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊(yùn)的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個(gè)中國企業(yè)大都如此！
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競爭者當(dāng)成納粹軍隊(duì)，把市場當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運(yùn)作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費(fèi)者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當(dāng)成了敵人，對方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。
從20世紀(jì)80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個(gè)激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動(dòng)、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會(huì)持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個(gè)士兵的時(shí)候，才會(huì)突然發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當(dāng)初完全可以通過和平方式來解決，這時(shí)才會(huì)偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個(gè)時(shí)候，中國民營企業(yè)才會(huì)真正走向成熟，然而這個(gè)時(shí)候恐怕不會(huì)那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。
中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財(cái)富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長的本源動(dòng)力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價(jià)值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認(rèn)為，上述這十項(xiàng)轉(zhuǎn)型升級(jí)內(nèi)容只不過是事物的表象，表象背后是本質(zhì)（參見《曾水良：中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之痛》）。事實(shí)上，民企轉(zhuǎn)型升級(jí)本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會(huì)文化、市儈意識(shí)為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)和信息社會(huì)的先進(jìn)文化模式。
民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會(huì)化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個(gè)人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級(jí)后的企業(yè)中, 個(gè)人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴(yán)格執(zhí)行的工作職責(zé)和正常的現(xiàn)代化組織管理運(yùn)籌。
要掌握這些辦法并不困難，企業(yè)界人士對改造民營企業(yè)的這些辦法心知肚明，可以說再無需向任何人討教。但是，當(dāng)今民營企業(yè)真正困難的是把這些具體措施全部落實(shí)到位，頂著巨大的壓力、阻力和浴火重生、鳳凰涅~"之痛苦，堅(jiān)持、堅(jiān)定的把這些舉措持之以恒下去！





第二篇、“二元化”之痛
中國是一個(gè)以農(nóng)民為主體的國家，市場經(jīng)濟(jì)和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，在幾百萬家中國本土企業(yè)中，雖然也有海爾和聯(lián)想這樣的國際化企業(yè)，但是，更多的本土企業(yè)仍然是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)化、個(gè)人直覺化、粗放化、簡陋化、主觀化仍然是絕大部分中國本土企業(yè)的主旋律。95%以上的中國本土企業(yè)仍處在歐洲工業(yè)革命之后到泰勒革命之前的資本原始積累時(shí)期的管理狀況，這是中國本土企業(yè)的實(shí)際情況，短時(shí)間內(nèi)誰也改變不了。
中國本土企業(yè)發(fā)展起步僅30余年時(shí)間，而西方企業(yè)在工業(yè)革命后發(fā)展經(jīng)過了整200年時(shí)間，30年與200年，兩個(gè)數(shù)字完全不成比例。在漫長的200年歲月里，西方企業(yè)有充分時(shí)間解決企業(yè)內(nèi)部的各種基礎(chǔ)管理問題，其內(nèi)功已經(jīng)達(dá)到十分強(qiáng)悍的程度。而中國本土企業(yè)從1977面才開始真正起步，帶著沉重的歷史包袱、帶著濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩、帶著濃濃的農(nóng)業(yè)文化痕跡：我們踉踉蹌蹌、步履蹣跚地走向國際經(jīng)濟(jì)大潮。
進(jìn)入21世紀(jì)，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入“轉(zhuǎn)型升級(jí)期”。在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，企業(yè)經(jīng)受陣痛，逐漸向規(guī)范化、國際化模式靠近。西方企業(yè)所走過的200年工業(yè)化之路，我們從1977年開始，僅僅只走了30余年。
轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)力來自于外界壓力，也來自于自身的先天不足。“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)陣痛現(xiàn)象”-中西企業(yè)“二元化”格局已成為中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中一個(gè)普遍的規(guī)律。
中西企業(yè)的速度相差200年時(shí)間，兩者完全不在一個(gè)量級(jí)上。從一開始，中國本土企業(yè)就處在一種巨大的劣勢中“二元化”格局；那就是——中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段發(fā)展是同步的，但是，中國企業(yè)歷史與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)歷史的發(fā)展是不同步的。中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)存在著一種天然的不協(xié)調(diào)。
于是，大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級(jí)中國本土企業(yè)便立即陷入了這樣一種險(xiǎn)境：
一方面，西方企業(yè)和國際社會(huì)不會(huì)因?yàn)榕c我們的“歷史不平衡關(guān)系”而采取一種寬厚的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則來對待我們，不會(huì)因?yàn)槲覀兊陌l(fā)展晚了200年而格外體恤我們。我們必須適應(yīng)和達(dá)成西方社會(huì)經(jīng)過200歷練之后形成的各種標(biāo)準(zhǔn)和要求。我們必須迅速融入國際經(jīng)濟(jì)的大潮中，學(xué)會(huì)掌握一整套對我們高不可攀的規(guī)則和范式；
另一方面，由于存在著200年理論差距，我們的基礎(chǔ)十分薄弱，由于國際化融合作用，這200年的理論差距到今天只有100年的實(shí)際差距。今天中國大部分本土企業(yè)相當(dāng)于美國企業(yè)1905年的管理水平，也就是說，中華土地上幾百萬家處在1905年美國企業(yè)管理水平上的本土企業(yè)必須與2007年的西方企業(yè)展開全面競爭，且所有競爭規(guī)則和手段都是后者制定的。在競爭展開之前，我們就已經(jīng)處于一種敗勢和險(xiǎn)境之中。這就是中國本土企業(yè)頻頻破產(chǎn)倒閉的主要原因。
對于這種敗勢和險(xiǎn)境，只有極小一部分中國企業(yè)家意識(shí)到了，如張瑞敏、柳傳志、任正非、李東生。意識(shí)到這種敗勢和險(xiǎn)境的中國企業(yè)一方面積極參與國際大潮的競爭，一方面奮力追趕100年的歷史時(shí)空差距，力爭在盡可能短的時(shí)間內(nèi)盡快縮短100年的時(shí)空差距，但是，這種由先知先覺者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在中國本土企業(yè)中的數(shù)量極少,大約只占5-10%，而90-95%的本土企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍未充分認(rèn)識(shí)到“二元化”的險(xiǎn)境，仍處在一種觀念“草根與草莽式”混沌的狀態(tài)之中。
大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨最大的險(xiǎn)境就是這種“二元化”格局，國際社會(huì)和西方企業(yè)不會(huì)給充足的時(shí)間讓我們夯實(shí)基礎(chǔ)管理提升，西方企業(yè)沒有這個(gè)騎士風(fēng)度。我們現(xiàn)在就面臨著高標(biāo)準(zhǔn)、高難度的國際市場統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。無論我們的內(nèi)功和基礎(chǔ)是否跟得上，這種規(guī)則都不會(huì)改變。
大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)務(wù)之急就是迅速破解我們與西方企業(yè)和國際經(jīng)濟(jì)存在的“二元化”關(guān)系，在20一30年時(shí)間內(nèi)夯實(shí)西方企業(yè)用了200年時(shí)間才夯實(shí)的管理基礎(chǔ)，然后迅速跟上國際化經(jīng)濟(jì)大潮。這一點(diǎn)并非遙不可及，韓國企業(yè)的起步與我們幾乎一樣，甚至于比我們更差，在50年前，韓國與西方社會(huì)也存在著同樣的“二元化”關(guān)系，但是，如今韓國已步入現(xiàn)代化發(fā)達(dá)國家行列。中國臺(tái)灣省的情況與韓國幾乎一樣，且臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展比韓國更好。
事實(shí)上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理面臨更多的是一種文化斗爭。人類歷史的發(fā)展經(jīng)過了這樣幾次文化斗爭——游牧文化與農(nóng)耕文化的斗爭，農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭。每一次斗爭都是一種更高層次的轉(zhuǎn)型，都是人類自身的一種進(jìn)步。當(dāng)今中國本土企業(yè)所面臨的并不是西方企業(yè)面臨的那種工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭，而是農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，中國本土企業(yè)現(xiàn)階段所要克服的主要對象并不是大工業(yè)機(jī)械化生產(chǎn)方式所帶來的人性的喪失，而是農(nóng)耕文化的那種散漫、落后、愚味、混沌的原始狀態(tài)。原因很簡單，我們剛剛從“遠(yuǎn)古”走來，渾身上下還帶著濃濃的刀耕火種所留下的腥酸氣味。大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級(jí)的當(dāng)務(wù)之急是消除這種腥酸氣味。 
 

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