在人才高度競爭的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關(guān)系。
    現(xiàn)代員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以“員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人力資源管理的整體機(jī)制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發(fā)揮作用，合力營造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續(xù)提升提供有力保障。隨著社會的發(fā)展、人們對人性本質(zhì)認(rèn)識的不斷進(jìn)步以及國家勞動(dòng)法律體系的完善，企業(yè)越來越注重改善員工關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。
    我國企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問題
    目前，在我國企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問題：
    第一，缺乏共同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚。企業(yè)的共同愿景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計(jì)，中國年度營業(yè)收入規(guī)模在2億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到20%.很多企業(yè)也提出了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是目標(biāo)的制定缺乏員工的參與，目標(biāo)的宣貫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于愿景的不認(rèn)同也就在所難免。
    第二，對短期利益的過度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是員工對事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，企業(yè)核心理念的深根必須通過制度去體現(xiàn)，價(jià)值觀只有反復(fù)強(qiáng)化才會得到員工認(rèn)同。中國很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競爭，如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長期利益之間搖擺不定，例如，誠信固然重要，但不誠信但卻能帶來業(yè)績的行為往往得到褒獎(jiǎng)，導(dǎo)致評判員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。
    第三，缺乏完善的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序看，過程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制成為員工關(guān)系管理的根本。
    第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒有得到廣泛確認(rèn)。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門，廣大的直線經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責(zé)任者是董事長或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。
    第五，員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效。上個(gè)世紀(jì)七十年代，美國心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。目前企業(yè)對于合同、協(xié)議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業(yè)沒有清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實(shí)現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

  　新勞動(dòng)法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn)
    當(dāng)前形勢下，員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)，特別是《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，進(jìn)一步提高了對員工的保護(hù)力度，提升了人力資源管理成本，對企業(yè)員工關(guān)系管理帶來了全方位的深遠(yuǎn)影響。
    首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重。《勞動(dòng)合同法》第四條第二款規(guī)定“用人單位在制定、修改或決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或職工代表平等協(xié)商確定。”而以前有關(guān)法律規(guī)定中的民主程序主要是“聽取意見”。《勞動(dòng)合同法》規(guī)定將“聽取意見”改成“討論”、“平等協(xié)商”，加大了工會、職工代表大會以及勞動(dòng)者在用人單位規(guī)章制度制定過程中的權(quán)利，嚴(yán)格了用人單位制定和修改規(guī)章制度的法律程序。
  　其二，關(guān)于試用期員工關(guān)系管理的規(guī)定。針對實(shí)踐中一些用人單位濫用試用期的問題，如試用期過長、過分壓低勞動(dòng)者在試用期內(nèi)的工資、在試用期內(nèi)隨意解除勞動(dòng)合同等，《勞動(dòng)合同法》在一些地方有不同規(guī)定：1.試用期的期限明確規(guī)定為1個(gè)月、2個(gè)月和6個(gè)月；2.勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資之比例兩種基準(zhǔn)；3.在試用期中，用人單位解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者說明理由；4.明確了同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期；5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付相當(dāng)于每月滿月工資的賠償金。
    其三，關(guān)于無固定期限勞動(dòng)合同的規(guī)定?！秳趧?dòng)合同法》第十四條規(guī)定有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動(dòng)合同。
    1.勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；2.用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒有本法第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的；4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無固定期限勞動(dòng)合同。
    其四，競業(yè)限制與保密條款得到進(jìn)一步明確。保密條款和競業(yè)限制條款是用人單位用來保護(hù)商業(yè)秘密的重要手段。與以前規(guī)定相比，該條的主要變化在于：1.競業(yè)限制的最長期限由三年變?yōu)榱藘赡辏?.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的給付時(shí)間應(yīng)當(dāng)在解除或終止勞動(dòng)合同后，并且須在競業(yè)限制期限內(nèi)按月支付；3.明確了競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及違約金的標(biāo)準(zhǔn)均按雙方約定執(zhí)行。
    最后，違約金適用范圍的嚴(yán)格限制要求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護(hù)勞動(dòng)者的自主擇業(yè)權(quán)，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，只有在競業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形下，用人單位可以約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。這就意味著一般情況下用人單位無法約定由勞動(dòng)者承擔(dān)的違約金。為此，對于用人單位來說，一方面需要通過對員工違約行為所給單位造成實(shí)際損失的舉證，來合法有效地維護(hù)單位的合法權(quán)益；更為重要的是，企業(yè)必須加強(qiáng)正向激勵(lì)，必須賦予員工關(guān)系中更多管理和溝通的要求。
    上述五點(diǎn)分析了《勞動(dòng)合同法》對于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不僅僅是應(yīng)對法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的，最終的目的應(yīng)該是促進(jìn)員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。
    如何加強(qiáng)員工關(guān)系管理
    員工關(guān)系管理，正被越來越多的企業(yè)所關(guān)注，越來越多的企業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應(yīng)該完善機(jī)制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在：
    第一，建立有效的信息渠道。及時(shí)準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策所依賴的信息準(zhǔn)確度低，不能在決策的過程中對員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來的發(fā)展趨勢做出準(zhǔn)確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是正式的報(bào)表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報(bào)表系統(tǒng)對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，報(bào)表系統(tǒng)要做到財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài)，可以和他們進(jìn)行定期的溝通。
    第二，員工參與管理。無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達(dá)，比如監(jiān)事會、決策委員會中員工代表的確保；其次，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達(dá)意見的過程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。

  　第三，優(yōu)化人力資源管理機(jī)制。傳統(tǒng)的人力資源管理機(jī)制包括招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、績效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資源管理機(jī)制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀，即對于人才，企業(yè)支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強(qiáng)有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機(jī)制必須能把員工個(gè)人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現(xiàn)了股東、客戶、社會、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。
    第四，慎重處理裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。當(dāng)金融危機(jī)來臨的時(shí)候，裁員或者變相裁員成為很多企業(yè)的應(yīng)對之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟(jì)，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業(yè)的無情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)文化的傷害是巨大的。在中國傳統(tǒng)文化里面，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶，這其中的關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓(xùn)體系的建設(shè)，把人員冗余和培訓(xùn)結(jié)合，促進(jìn)人力資源的轉(zhuǎn)型；如果一定要裁員，要把它和績效考核結(jié)合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績效考核的公平合理性。
    第五，建立員工援助計(jì)劃。在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計(jì)劃的過程中，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業(yè)的利潤，更需要來自于每一個(gè)員工的捐獻(xiàn)，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之間的關(guān)愛；二是明確援助計(jì)劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的一部分；三是確立援助標(biāo)準(zhǔn)，什么事項(xiàng)、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計(jì)劃實(shí)施過程的公開透明，讓更多員工了解企業(yè)對員工的關(guān)愛，保證援助計(jì)劃實(shí)施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵(lì)員工的目的。
    從長期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：
    第一，加強(qiáng)企業(yè)家自身的修煉。中國許多企業(yè)家的“家齡”不過區(qū)區(qū)十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán)境下成長起來的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點(diǎn)，常見的有機(jī)會主義、過度的市場導(dǎo)向、嚴(yán)重的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強(qiáng)的人格魅力，善于搭建團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業(yè)主成長為企業(yè)家，需要他們加強(qiáng)自身的修煉，首先是培養(yǎng)自身的企業(yè)家精神，有夢想才有未來，做企業(yè)不僅是為了賺錢，其次應(yīng)開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競爭對手中去。
    第二，完善對員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備了成熟的理論體系，即x理論與y理論。x理論認(rèn)為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責(zé)任、沒有抱負(fù)等；y理論認(rèn)為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。所有的企業(yè)家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設(shè)，在這樣的假設(shè)下，他們可能會是“嚴(yán)厲的”、“強(qiáng)硬的”、會強(qiáng)調(diào)強(qiáng)迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制，也可能是把重點(diǎn)放在創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成長，提供指導(dǎo)的過程等方面。人是復(fù)雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應(yīng)該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內(nèi)在驅(qū)動(dòng)會更強(qiáng)一些，他們更希望得到尊重和授權(quán)。完善對員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。
    第三，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化；適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場為導(dǎo)向，如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化。
    企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果要實(shí)現(xiàn)“三化”：一是權(quán)力智慧化，將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司價(jià)值觀和政策，使之明確化、系統(tǒng)化地傳遞給管理層，由管理層將其規(guī)范化，這是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個(gè)“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時(shí)，處理內(nèi)外關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循什么規(guī)則。三是行為規(guī)范化，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過程。