企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析

 作者：馮錦軍    377

揮。各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)無法歸集到企業(yè)集團財務(wù)，實時控制無從談起，因此大財務(wù)的體系無法實現(xiàn)。

1．3企業(yè)集團財務(wù)管理監(jiān)管缺乏力度

從目前的情況來看，我國企業(yè)集團的財務(wù)管理缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算只是簡單的資金預(yù)算，即沒有收入、成本、費用、利潤指標，也沒有現(xiàn)金流入、流出的計算；事中控制流于空談；至于事后分析，雖基于審計及年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

1．4企業(yè)集團財務(wù)管理缺乏規(guī)范性

企業(yè)集團公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團及各子公司資金拆借頻繁，勾稽關(guān)系不平衡，賬目標準不同，嚴重制約了企業(yè)集團財務(wù)管理的規(guī)范性，導(dǎo)致無法對企業(yè)集團經(jīng)營現(xiàn)狀和綜合盈利能力進行合理分析。

1．5企業(yè)集團財務(wù)管理定位模糊

企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。而財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。例如對投資行業(yè)的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機構(gòu)，缺少長遠
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