廉價的勞動力并不是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

“中國制造”在全球市場上的成功，應(yīng)歸功於中國企業(yè)把資金密集型生産改造成勞動密集型生産的獨特優(yōu)勢。坊間充斥的論調(diào)是，如果跨國公司想利用中國低成本的優(yōu)勢，就需要將整個産業(yè)鏈移至中國，才能整體降低産品的成本。

不過，索尼似乎把這個問題分析得更透徹。去年夏天，索尼把在中國的攝像機工廠全部遷回了日本。這個決定起因於索尼在此之前進行的一次管理結(jié)構(gòu)改革。

索尼在全球的4個國家和地區(qū)從事電子産品制造和客戶服務(wù)：日本、美國、歐洲和中國。單是在日本，索尼就有12家生産廠從事不同産品的生産。盡管這些工廠同在索尼的屋檐下，但由於業(yè)務(wù)不同，彼此間很少往來。電子産品的銷售具有很強的季節(jié)性，因而這些工廠在一年的不同時段都會出現(xiàn)産能空置的狀況。更重要的是，改革之前，市場部門根據(jù)銷售情況和銷售預(yù)測負(fù)責(zé)調(diào)整庫存。?了不錯過任何銷售機會，市場部門往往要求大量庫存。

一般來說，制造企業(yè)儲備大量庫存的好處是以備不時之需，并可以提高設(shè)備使用率，不利的方面是産品的周轉(zhuǎn)率降低了。對於消費電子産品來講，由於其産品生命周期越來越短，周轉(zhuǎn)時間過長會導(dǎo)致這些産品無法適應(yīng)快速變化的市場需求，從而導(dǎo)致滯銷。

索尼的改進方式是，將這些生産工廠“集中”起來，實行“蜂窩”式生産。這種方式被成?“cell-based manufacturing”。傳統(tǒng)的大規(guī)模生産，一旦?T動就很難停下來，因?重新?T動的成本很高，但“蜂窩”式生産卻能很好地控制産量，這種生産方式非常適合於按單生産。不同工作間生産不同型號的攝像機，而且因?集中在一起，設(shè)備稍作調(diào)整就可以相互生産。

經(jīng)過這樣的改進，索尼電子産品的庫存下降了一半。更重要的是，産品按單出貨的頻率加快了。前天接到訂單，今天就可以發(fā)貨。海外訂單采用空運方式，客戶48小時後就可以收到産品。放在過去，交貨時間可能會長達(dá)數(shù)周。

索尼將生産廠從中國回遷日本，無疑它的直接勞動成本將會上升。由於用飛機運貨，物流費用也會增加。但是，生産運營方式的改變使不同型號的産品之間可以互相利用産能，這可以降低部分成本。更重要的是，快速的出貨能力和高效的物流能力使索尼獲得了更大的利潤空間。

勞動力的低成本完全可以通過流程創(chuàng)新的方式得到補償。換句話說，廉價的勞動力并不是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，特別是對於我國外向型制造企業(yè)來講，更是重要的競爭力來源。

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