NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入流程

**部分、NPI(新產(chǎn)品導(dǎo)入流程)與項目管理過程

為什么要建立流程

流程設(shè)計和改進的必要性？

過程改進流程與步驟；

什么是流程(process)

IATF烏龜圖

業(yè)務(wù)流程與管理流程；

什么是管理？

什么是項目？項目的特征？項目與日常工作的差別？什么是項目管理？項目管理過程組；項目管理過程范例；項目管理知識領(lǐng)域；

研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題

平衡之美：項目范圍與質(zhì)量、成本、時間平衡

影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總結(jié)）

產(chǎn)品開發(fā)的基本概念和產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品開發(fā)流程是可以管理的

IPD產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分

IPD流程文件體系（示例）

產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關(guān)系

NPI幾大關(guān)鍵元素---工程技術(shù)路徑（產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程）與產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策、*產(chǎn)品開發(fā)團隊組建、*、項目管理及管道管理：產(chǎn)品項目策劃,項目監(jiān)控,質(zhì)量控制,風險控制；*供方管理

實際企業(yè)案例

第二部分、NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入工程技術(shù)路徑新產(chǎn)品導(dǎo)入工程技術(shù)路徑

新產(chǎn)品流程案例解析

流程演練

產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策實際企業(yè)案例

及演練

第三部分、NPI需求開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)外客戶的原始需求的內(nèi)外部溝通和開發(fā)

新產(chǎn)品需求開發(fā)

需求分析

需求評審和確認

確認方法：需求書面評審、框架性方案評審、原型樣件和新產(chǎn)品前期試驗等

新產(chǎn)品前期試驗益處：

新產(chǎn)品各階段驗證和確認概述

打破傳統(tǒng)--快速、新型的產(chǎn)品或零部件定型試驗思路

性能試驗與選型試驗思路及策略

物料試驗方法

有利于產(chǎn)品可靠性定義、可靠性模型法

對零件進行前期可靠性風險預(yù)計的方法

在成本和周期受限的條件下,分析可靠性的方法

對于預(yù)計到的可靠性風險如何防范

需求開發(fā)輸入輸出；

需求開發(fā)流程；

需求開發(fā)輸入輸出、流程分組練習(xí)

實際企業(yè)案例及演練

第四部分、NPI產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的輸入和輸出

產(chǎn)品設(shè)計的流程；

產(chǎn)品設(shè)計輸入輸出、流程分組練習(xí)

實際企業(yè)案例及演練

第五部分、NPI制程工藝開發(fā)制程設(shè)計的輸入和輸出；

制程設(shè)計的流程；

制程設(shè)計輸入輸出、流程分組練習(xí)實際企業(yè)案例及演練

第六部分、NPI產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出；

產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程的流程；

產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入輸出、流程分組練習(xí)；實際企業(yè)案例及演練

第七部分、研發(fā)團隊組建

優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論

職能型組織結(jié)構(gòu)

項目型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)–弱矩陣

矩陣型組織結(jié)構(gòu)–強矩陣

研發(fā)組織形式比較

矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點

矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點和困難、問題解決方案如：NPI項目經(jīng)理如何處理與部門經(jīng)理間的關(guān)系

組建項目組考慮的要點

不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責

組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT

項目經(jīng)理的角色及義務(wù):

PDT小組成員的角色及義務(wù)

外圍小組成員的角色及義務(wù)

職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)

項目經(jīng)驗的技能和需要培養(yǎng)的能力

分組討論：

項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理沖突如何預(yù)防和處理

項目團隊成員之間沖突如何如何預(yù)防和處理

項目經(jīng)理與成員之間沖突如何預(yù)防和處理實際公司案例

第八部分、NPI新產(chǎn)品項目計劃制定項目計劃的基本原則

案例討論：計劃沒有變化快，那么制定計劃的意義何在？

研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和聯(lián)系？

項目進度計劃制定的過程

確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡規(guī)范與效率的關(guān)系

如何分解任務(wù)活動——活動定義（WBS）

WBS制定的標準和方法（顆粒度如何設(shè)定）

如何進行活動排序（PERT）

案例練習(xí)：路易十四的城堡地牢

項目規(guī)模、工作量與工期估計方法

三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法

重點講解：講師估計法——寬帶Delphi

任務(wù)工期的估計和計算

PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT等方法、工具的實戰(zhàn)應(yīng)用

關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素

學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑

如何在Project中使用網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖進行項目計劃的制定與分析

制定進度計劃

學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表

項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員

舉例：某項目的完整項目計劃展示

如何設(shè)置里程碑，里程碑的作用和意義

如何利用里程碑激勵項目成員？

項目計劃的其他部分：制定溝通計劃；制定資源計劃；制定配置管理計劃；制定質(zhì)量計劃；制定風險管理計劃；項目計劃的其它組成（培訓(xùn)計劃、相關(guān)方承諾管理等等）實際企業(yè)案例

及演練

第九部分、NPI項目監(jiān)控如何進行項目監(jiān)控:增強項目進度的透明度，以便當項目進展與計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取合適的糾正性措施。

研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題

項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理中的體現(xiàn)

計劃的分層實施與分層控制

如何進行項目的度量與數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)度量與分析計劃案例

進度偏差與工期偏差的計算與衡量

成本偏差的度量與控制

質(zhì)量指標的采集與設(shè)定

里程碑管理：里程碑總結(jié)；里程碑報告；里程碑會議；

項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里程碑報告；

項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤

項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？

項目審計：過程審計與QA質(zhì)量報告

實際企業(yè)案例

第十部分、NPI需求管理需求理解；

需求承諾；

需求變更管理；

需求跟蹤：需求跟蹤矩陣和QFD;

需求不一致的糾正措施；實際企業(yè)案例

第十一部分、NPI項目風險管理研發(fā)項目風險與問題管理

辨析：風險與問題

風險與機會的關(guān)系

風險管理的意義與過程

風險類型定義

風險管理的步驟

風險識別

風險分析：風險評估與級別定義

風險相應(yīng)措施（規(guī)避、減輕、應(yīng)急）

風險監(jiān)控與風險跟蹤

FMEA的重點與普遍的誤區(qū)

如何正確使用FMEA

建立風險庫

優(yōu)秀企業(yè)的風險管理的實踐與經(jīng)驗

案例分享：一個實戰(zhàn)項目的風險管理模板與示例

實際企業(yè)案例及演練

第十二部分、NPI質(zhì)量管理

什么是研發(fā)項目的質(zhì)量，如何看待？

缺陷、失效、Bug及其關(guān)系

產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量的關(guān)系與管理重點

QC與QA活動的區(qū)別與聯(lián)系

質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評估成本、失效成本

產(chǎn)品缺陷管理：

缺陷的級別定義

缺陷記錄日志及其使用

技術(shù)評審的過程與方法

其他質(zhì)量活動簡介：QA、產(chǎn)品測試

實際企業(yè)案例

及演練

第十三部分、NPI供方管理供應(yīng)商合同管理（SAM）-目的

建立供應(yīng)商合同——建立和維護與供應(yīng)商的協(xié)議。

決定采辦類型——決定要采辦的每個產(chǎn)品或者產(chǎn)品組件的采辦類型。

選擇供應(yīng)商——基于供應(yīng)商能力是否滿足指定需求和己建立的標準來選擇供應(yīng)商。

建立供應(yīng)商合同——建立和維護與供應(yīng)商的正式合同。

滿足供應(yīng)商合同——項目和供應(yīng)商滿足與供應(yīng)商的協(xié)議。

執(zhí)行供方協(xié)議-與供方共同執(zhí)行供方協(xié)議中規(guī)定的活動

接收采辦產(chǎn)品——在接收所采辦的產(chǎn)品之前，確保滿足供應(yīng)商合同。

遷移產(chǎn)品——把所采辦產(chǎn)品從供應(yīng)商遷移到項目。

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