3P（職位、薪酬、績效）管理實戰(zhàn)

  培訓講師：朱會友

講師背景：
創(chuàng)吉威管理顧問有限公司顧問師、講師工商管理和心理學雙學位從事服務營銷和人力資源管理領域的研究工作曾在多個企業(yè)的管理和營銷咨詢案中擔任核心顧問和講師.主講課題：《呼入主動營銷技巧訓練》、《瘋狂電話對對碰》、《MOT：關鍵時刻客戶服務滿意》、《 詳細>>

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3P（職位、薪酬、績效）管理實戰(zhàn)詳細內容

3P（職位、薪酬、績效）管理實戰(zhàn)

一:正確理解人力資源管理系統(tǒng)

1、如何理解人力資源管理

2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分

(1)人才定位

(2)關鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇

(3)人力資源管理流程

(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略

3、人力資源管理的各功能模塊

4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色

5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作

 

二:工作分析與工作說明書制作

1、研討：工作說明書的主要問題點在哪里？

2、工作分析認知

(1)工作分析的目的

(2)工作分析的流程

(3)工作分析的四大方法

(4)工作分析的成果表現(xiàn)

3、案例：某公司工作說明書模板

4、工作說明書制作實戰(zhàn)訓練

1）如何撰寫職位目的

2）崗位架構圖設計

3）如何提煉關鍵成果領域（KRA）

4）職責描述

5）職責工作聯(lián)系

6）界定崗位職務權限

7）界定任職資格

5、沙盤模擬：撰寫工作說明書

6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編

 

三:薪酬體系設計

1、薪酬體系設計認知

2、薪酬設計三大價值導向

(1)固有價值

(2)使用價值

(3)市場價值

3、薪酬設計三大基礎工程

（1）人力成本分析

    人力資源效率與價值

    人力成本的內涵與比例

    人力成本分析方法

    歷史數(shù)據(jù)推算法

    損益臨界推算法

    勞動分配率推算法

    案例：某公司人力成本原始數(shù)據(jù)

    薪資總額的預算

    薪資總額的控制

    月工資分配

    年終獎分配

（2）薪酬水平調查

    薪酬水平調查

    薪酬調查表的設計

    薪酬調查數(shù)據(jù)處理

    案例：薪酬調查報告

（3）崗位價值評估

    崗位價值評估模型

    案例：某公司崗位價值評估結果

4、薪酬設計技術運用

（1）薪酬結構設計

    薪酬結構設計

    薪酬結構及其比例

    案例：某公司員工績效薪資權重浮動比例

    案例：某公司員工績效薪資權重比例與績效等級系數(shù)

（2）薪酬等級設計

**步：確定職等

第二步：劃分薪等

第三步：確定各薪等的中心值

第四步:確定各薪等的上下限額

第五步:確定同一薪等的級數(shù)

第六步:確定級差比例與級差差額

第七步:形成職等薪級表

（3）薪酬調整設計

**步:確定晉升降級渠道

第二步:確定晉升降級標準

第三步:薪酬調整權限

5、薪酬體系的實施

    現(xiàn)有員工套薪

    新進員工套薪

 

四:績效管理體系設計

1、案例：某公司績效考核

    案例啟示之一：工作十字架方法論

    案例啟示之二：績效考核不公平性因素分析

2、案例：A與C績效情景案例

案例啟示之一：非人力資源部角色定位

案例啟示之二：績效考核與績效管理的區(qū)別

案例啟示之三：有效推行績效管理的八大步驟

案例啟示之四：績效管理三大模式及運用

案例啟示之五：績效管理委員會運作

3、KPI指標體系設計

（1）公司級KPI指標設計

    BSC（平衡計分卡）設計法

    案例：基于BSC的公司級KPI指標

    彼得.杜拉克重點業(yè)務領域法

（2）崗位級KPI指標設計－職責分析法

    職責表

    職責分析表

    KPI分析表

    KPI定義表

    案例：崗位KPI指標庫

4、績效考核表設計

5、基于績效的激勵性體系設計

6、績效監(jiān)控體系設計

7、績效面談體系設計

8、績效結果運用體系設計

9、案例：某公司績效結果運用制度

 

朱會友老師的其它課程

課程大綱：　　一:正確理解人力資源管理系統(tǒng)　　1、如何理解人力資源管理　　2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分　　(1)人才定位　　(2)關鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇　　(3)人力資源管理流程　　(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略　　3、人力資源管理的各功能模塊　　4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色　　5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作　　二:工作分析與工作說明書制作　

 講師：朱會友詳情

課程大綱：　　一．人才梯隊建設認知　　1、咨詢客戶案例：該企業(yè)如何將崗位勝任周期從18個月縮短到8個月？　　2、企業(yè)培訓系統(tǒng)框架介紹　　3、企業(yè)培訓的三種形式　　4、人才培養(yǎng)的五種途徑　　5、人才梯隊管理五大系統(tǒng)建設　　培訓課程系統(tǒng)　　教材系統(tǒng)　　案例系統(tǒng)　　講師系統(tǒng)　　人才梯隊建設管理制度系統(tǒng)　　二．培訓課程系統(tǒng)建設　　1、培訓課程系統(tǒng)建設四大動作　　動作

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　　A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）　　我是誰？誰是我？是我又該怎樣面對我的人生？　　入公司1-2年的員工對未來職業(yè)發(fā)展很迷茫，如何防止優(yōu)秀員工流失？　　年長的員工因為可能就一個崗位干一輩子，對未來也很麻木，如何規(guī)劃年長的員工？　　B．課程目標（我們的學習方向）　　正確理解員工職業(yè)生涯規(guī)劃；　　學會如何把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展相結合，實現(xiàn)雙勝

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　　A．企業(yè)困惑　　在我做顧問的生涯中，經(jīng)常遇到這樣的問題：1．每當課程開始的時候，內訓師沒有辦法快速集中學員的注意力；2．準備了很多的內容，但是到了講臺上就是講不出來；3．內訓師表達很有激情，但是學員反饋沒有聽明白老師到底講了什么；4．有的內訓師就像教授一樣，對著PPT念，學習氣氛非常沉悶；5．老師遇到突發(fā)事件顯得非常慌張，無法應對；6．課程結尾總是差一點

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　　A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）　　為什么老板感嘆員工經(jīng)常不能理解其想法，企業(yè)真正需要做的很多事情沒有做到位？　　為什么員工感嘆不知道應該往什么方向發(fā)展，到底需要做什么，做好的標準又是什么？　　B．課程目標（我們的學習方向）　　正確理解KPI管理　　掌握三層級KPI指標體系建立的方法和技巧　　掌握科學績效考核實施與評估的方法和技巧　　掌握使KPI

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　　A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）　　1.為什么招聘的員工難以滿足崗位的要求？　　2.員工究竟需要什么樣的培訓？　　3.態(tài)度能力考核的結果為什么讓員工難以信服？　　4.能力強的員工，在薪酬中如何體現(xiàn)？　　5.績效好的員工，是否就可以晉升？　　B．課程目標（我們的學習方向）　　1.系統(tǒng)理解和認識能力素質模型；　　2.掌握公司通用能力素質模型構建的方法

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　　A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）　　1.公司人才建設的速度，為何總是落后公司發(fā)展的速度？　　2.什么樣的企業(yè)或者說公司發(fā)展到什么階段需要做好人才儲備？　　3.如何才能構建適合公司發(fā)展的人才梯隊建設系統(tǒng)？　　B．課程目標（我們的學習方向）　　1.正確理解人才儲備與人才梯隊建設；　　2.掌握科學實施人力資源規(guī)劃的方法和技巧；　　3.掌握人才儲備崗位能

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　　A．企業(yè)困惑　　在我做顧問的生涯中，經(jīng)常遇到這樣的問題：1、公司出現(xiàn)了什么問題，部門經(jīng)理認為員工的培訓不到位，當人力資源部組織培訓時，各部門以各種借口拒絕培訓；2、公司做了大量的培訓需求調查，依然難以找出確切的培訓需求；3、公司耗費大筆的錢聘請外部的老師，總覺得外部培訓講師所講授的內容難以與企業(yè)的現(xiàn)狀結合起來等；4、公司做了大量的培訓，可是培訓效果難以體

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　　A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）　　1.好的人才用不起，差的人才不想用，怎么辦？　　2.候選人面試時說的天花亂墜，為什么一來上班就什么也不是？　　3.好不容易來了個能力不錯的空降兵，結果水土不服不久就走了，這是為什么？　　B．課程目標（我們的學習方向）　　1.正確理解招聘與面試；　　2.提升崗位素質分析的能力；　　3.提升測評工具選擇與應用的能力

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　　A．企業(yè)困惑　　在我做顧問的生涯中，經(jīng)常遇到這樣的問題：1、制定崗位工資標準的時候，每個人對認為自己的工資應該高一點；2、公司行政崗位晉升通道受阻，技術再好又有什么用等。用一句話概括，這就是我們所說的公司崗位價值評估的問題。　　B．課程目標　　1.正確理解現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理；　　2.掌握崗位價值評估的技巧；　　3.掌握薪點表科學設計的技巧；　　4.掌握企業(yè)

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