《4P薪酬設(shè)計與4D績效管理》實戰(zhàn)班
**模塊 4 P薪酬體系設(shè)計
一、戰(zhàn)略、人力資源與4P薪酬設(shè)計
1.1 如何更有效地管理人力資源
企業(yè)成功的兩大關(guān)鍵
如何提升人力資源回報率
薪酬策略與人力資源戰(zhàn)略

1.2 組織激勵能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)
薪酬理念
4P模式 ，為崗位、市場、能力、績效付薪
練習(xí)：能力績效矩陣
薪酬分配方式
薪酬管理的常見誤區(qū)和挑戰(zhàn)
4P付薪模型解析與四定，以崗定級、以戰(zhàn)略定位、以能力定薪、以績效定獎
薪酬管理

二、崗位梳理與評估——以崗定級：Position
2.1 組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型
組織架構(gòu)的方式
信息溝通要求
2.2 崗位分析
2.2.1職責(zé)匹配，一個分析組織有效性的有力工具
職責(zé)匹配的工具——ARPCI
職責(zé)匹配的應(yīng)用
練習(xí)：如何應(yīng)用部門職能分配表梳理崗位職責(zé)

2.2.2如何撰寫適用的崗位說明書
崗位說明書的效果： 一致的認(rèn)同
崗位說明書的主要信息
介紹崗位信息收集四種方法：看、聽、寫、抄（觀察、訪談、日志、標(biāo)桿法）
如何書寫崗位目的(舉例：信息系統(tǒng)主管)
如何確定主要崗位職責(zé)
注意事項

2.3 崗位評估及應(yīng)用：
崗位評估是什么
崗位評估常用四種方法：排序法、崗位歸類法、點值法、因素比較法；
工作分類舉例
點因素法
點因素法的利弊
因素的辨別與選擇
點因素法的種類
崗位評估的應(yīng)用
**崗位評估確定崗位價值
作為一個公平的工資等級的基礎(chǔ)
設(shè)計與級別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)
崗位評估的實施流程及注意要點
如何運用數(shù)學(xué)辦法確定等級數(shù)量及制作崗級圖
練習(xí)：點因素崗位評估系統(tǒng)的應(yīng)用
演示：“崗位評估軟件”的演示

三、薪酬調(diào)查與薪酬體系設(shè)計——以戰(zhàn)略定位：Price
3.1 整體薪酬的概念
3.2 薪酬結(jié)構(gòu)的框架
3.3 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序
3.4 薪酬調(diào)查
為什么及何時要進(jìn)行薪酬調(diào)查？
了解市場薪酬水平的途徑
薪酬調(diào)查的流程及如何保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性？
如何閱讀及使用薪酬報告？
分享：新薪酬福利調(diào)查數(shù)據(jù)（包括離職率、薪酬增長、薪酬水平、畢業(yè)生起薪、福利，含醫(yī)藥、高科技、旅游文化等行業(yè)）
3.5 如何依據(jù)人才政策確定薪酬定位？
3.6 如何使用回歸方法擬合薪酬政策線：確定相應(yīng)的參數(shù)：中點級差、幅寬、重疊度等，并設(shè)計工資架構(gòu)表
練習(xí)：**數(shù)學(xué)方法擬合薪酬曲線，確定參數(shù)和工資架構(gòu)表，建議學(xué)員自帶筆記本電腦參與練習(xí)。
3.7 薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與管理
薪資比率
（紅點和綠點問題的解決）
年度調(diào)薪（領(lǐng)先、滯后、領(lǐng)先/滯后策略）
升職時的薪酬政策
招聘時的薪酬政策

3.8 寬帶結(jié)構(gòu)簡介
案例1：某民營集團薪酬管理診斷
案例2：某國有集團人力資源與薪酬管理診斷
案例3：某民營集團薪酬體系設(shè)計
案例4：某高科技公司薪酬設(shè)計

四、能力評估與薪酬入檔­­——以能定薪：Person
4.1 能力與業(yè)績的關(guān)系
4.2 按員工人崗能力匹配度確定薪酬檔的兩種方法：
能力模型法
綜合能力素質(zhì)評估法
案例5：某制造公司薪酬設(shè)計

五、如何建立高效的績效激勵（短期激勵）體系及年終獎勵方案設(shè)計——以績定獎:Performance
5.1 激勵的常見問題
5.2 什么是短期激勵
5.3 為什么需要短期激勵
5.4 短期激勵機制的示意
5.5 考慮短期激勵的基本要素——如何設(shè)計短期激勵方案
短期獎勵方案設(shè)計的7個關(guān)鍵因素：適用范圍、目標(biāo)薪酬定位、薪酬構(gòu)成、績效指標(biāo)矩陣、績效杠桿乘數(shù)、方案管理、獎勵方式
如何定義績效等級
方案設(shè)計的難點
成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通

5.6 選擇適合企業(yè)的短期激勵方案
常見的三種短期激勵方案
平衡計分卡方案
分層方案(獨立的或非獨立的)
項目/里程碑方案
練習(xí)：獎金分配如何與公司、部門、個人績效掛鉤
5.7 銷售人員的激勵方案及模式
銷售人員激勵的8種模式
銷售人員的獎勵公式構(gòu)建

5.8 研發(fā)人員的激勵方案及模式
案例6：項目小組的獎勵結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員）

5.9 生產(chǎn)工人的激勵方案及模式
計件方式
計時方式

六、福利與薪酬管理
6.1 介紹激勵福利及如何用積分方式確定
6.2 需要與員工溝通的薪酬政策

小結(jié)
–現(xiàn)場答疑及案例分析

第二模塊 4D績效管理體系設(shè)計
一、如何理解績效管理
1.1 績效管理的常見誤區(qū)和主要問題表現(xiàn)
1.2 如何正確理解績效管理
1.3 績效管理的價值
1.4 績效管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)
1.5 績效管理體系設(shè)計流程（“4D”循環(huán)架構(gòu)：績效目標(biāo)、績效跟進(jìn)、績效評估、績效獎勵與發(fā)展）

二、績效目標(biāo)與指標(biāo)的開發(fā)：Design KPI、BSC
2.1 什么是目標(biāo)與指標(biāo)？
2.2 四步驟指標(biāo)開發(fā)流程（指標(biāo)草擬、指標(biāo)檢驗、確定目標(biāo)值、方案細(xì)化）
指標(biāo)草擬：學(xué)習(xí)并練習(xí)四種草擬指標(biāo)的工具（職責(zé)法、價值樹法、魚骨圖法、平衡記分卡）

2.3 KPI
從戰(zhàn)略到KPI（戰(zhàn)略、價值樹法、魚骨圖法分解關(guān)鍵因素、KPI指標(biāo)）
KPI指標(biāo)的操作注意要點：刻度問題、可控性問題、行為問題，時點時期、定量定性、總量相對，職能部門的定性指標(biāo)
案例1:某制造公司的戰(zhàn)略研討

2.4 平衡計分卡
如何理解平衡計分卡
從戰(zhàn)略到指標(biāo)（戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略指標(biāo)）
平衡計分卡就是四個緯度嗎？
練習(xí)：如何制作戰(zhàn)略地圖
案例2：某集團公司的績效管理
案例3：某集團引入BSC案例

2.5 指標(biāo)檢驗與確認(rèn)
指標(biāo)檢驗：學(xué)習(xí)**指標(biāo)特性、平衡、相互關(guān)系測試檢驗指標(biāo)，SMART目標(biāo)要求
確定目標(biāo)值：學(xué)習(xí)如何使用戰(zhàn)略法、歷史數(shù)據(jù)法、標(biāo)桿法確定目標(biāo)值
確定KPI的目標(biāo)值和記分方式問題：競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響、聯(lián)合基數(shù)法、什么時候做到了該加分或扣分；
方案細(xì)化：學(xué)習(xí)指標(biāo)權(quán)重與組合、計算公式設(shè)置、數(shù)據(jù)來源的確定，并終形成績效合同
如何分解KPI——分解指標(biāo)的2種基本方法（按驅(qū)動因素、按責(zé)任部門），需注意的問題
練習(xí)：指標(biāo)分解
舉例：某IT公司的指標(biāo)分解
案例4：某IT公司人力資源規(guī)劃與指標(biāo)
案例5：某公司績效管理
研討案例：“完美”績效激勵計劃為何破產(chǎn)？

三、績效跟進(jìn)：Drive
3.1 如何理解績效跟進(jìn)與輔導(dǎo)？
3.2 如何理解管理人員基本職責(zé)？
3.3 目標(biāo)跟進(jìn)的原則
3.4 目標(biāo)跟進(jìn)的方法：績效回顧會議、跟進(jìn)表格
案例6：某銷售公司的績效管理方案
案例討論：好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難？

四、績效評估與溝通：Domination of result
4.1 常見的考評錯誤
4.2 如何使用平衡調(diào)整工具有效區(qū)分員工績效
4.3 SOLID業(yè)績評估與面談的五個步驟
4.4 績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；
角色扮演:績效考核面談
案例7：某汽車集團如何構(gòu)建績效管理體系

五、績效獎勵：Reward & Develop
5.1 如何確保薪酬與績效掛鉤
5.2 如何**績效管理提升員工能力

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