贏在績效

  培訓(xùn)講師：洪生

講師背景：
洪生教授1/他是清華大學(xué)特聘教授、中山大學(xué)兼職教授！中國10大培訓(xùn)師之一！1/他是20年來一直活躍在企業(yè)一線的中國頂級咨詢師！2/他是超過100多家企業(yè)的首席咨詢顧問！幫助其中8家企業(yè)成為中國行業(yè)第1，數(shù)十家企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績10倍成長！3/他幫 詳細>>

洪生
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贏在績效

贏在績效（1-2天）
（洪生教授）

課程介紹

全球500強的企業(yè)都在運用績效管理系統(tǒng)確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成。有效運用績效管
理系統(tǒng)達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)科學(xué)的考核指標(biāo)體系是關(guān)鍵，在科學(xué)指標(biāo)的指引下，圍繞指
標(biāo)開展一系列的管理行為，保證指標(biāo)得以實現(xiàn)。
在中國企業(yè)推行績效管理的過程中，有很多很奇怪的現(xiàn)象，管理者不清楚企業(yè)的經(jīng)營
管理數(shù)據(jù)，例如營業(yè)額、利潤率、現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款額、成本降低率、庫存周轉(zhuǎn)率、顧
客滿意度等。
管理者不清楚企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，那么管理的決策是憑什么做出來的呢？正是因為數(shù)據(jù)
的不清晰，導(dǎo)致在企業(yè)管理中出現(xiàn)怪圈：有的企業(yè)管理水平高，但是不賺錢；有的企業(yè)
管理水平不高，但是賺錢。
要解釋這個問題，我們可以通過一個形象的比喻來說明。牛車與汽車有什么區(qū)別？趕
牛車，憑的是感覺，而汽車是標(biāo)準(zhǔn)化的，開汽車時，汽車的狀況在表盤上完全真實顯示
：時速、轉(zhuǎn)數(shù)、水溫、油標(biāo)、有無故障等，您會很容易得做出正確的決策。如果您的企
業(yè)是牛車，企業(yè)離開了您就無法運轉(zhuǎn)，因為只有您才有可靠的感覺；如果您的企業(yè)是汽
車，您離開企業(yè)幾個月也沒問題，您只需要定期看業(yè)績報表就了解企業(yè)狀況了。
要保持企業(yè)持續(xù)獲利，有兩個前提條件：一是戰(zhàn)略正確；二是管理水平高。管理水平
高的基礎(chǔ)是績效管理系統(tǒng)，通過績效管理系統(tǒng)確保企業(yè)業(yè)績增長，輕松贏在績效。

課程收益

1、正確理解以KPI為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)；
2、掌握三層級KPI體系建立的科學(xué)方法和工具；
3、掌握KPI數(shù)據(jù)在績效考核體系中具體運用的技巧；
4、掌握以KPI數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)系統(tǒng)的管理方法；

課程對象

企業(yè)總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源管理員、部門經(jīng)理等
■ 主講嘉賓：洪生教授

洪生教授

清華大學(xué)特聘教授、中山大學(xué)兼職教授、英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師。
2007年度中國十大培訓(xùn)師之一。
2009年度華人人力資源講師十強。
他曾任職于世界頂級咨詢機構(gòu)，有15年咨詢顧問經(jīng)驗。
他是100多家中外企業(yè)的咨詢顧問，涉及電信、電力、機械、家私、電子、化工、房
產(chǎn)、銀行、食品、航空、醫(yī)藥、IT、美容化妝品等20多個行業(yè)，高度的專業(yè)和專注創(chuàng)造
了100％客戶滿意度的神話，使得咨詢客戶合同續(xù)簽率高達60%，他的部分咨詢客戶包括
：曼秀雷敦、聯(lián)想電腦、富士康、日立電梯、中國移動、盼盼食品、鄉(xiāng)村基快餐連鎖等
。
他曾幫助全友家私、真功夫快餐連鎖、松川企業(yè)、金輪股份等多家企業(yè)，在5年內(nèi)，
資產(chǎn)增長數(shù)十倍，成為中國行業(yè)第一名。他是中國最有成就的顧問之一。
他在2009年度推出的5天2夜《咨詢式人力資源管理訓(xùn)練營》，場場爆滿，創(chuàng)造了中國
人力資源培訓(xùn)的最高收費和最高價值回報的訓(xùn)練模式。


課程大綱

一、如何理解績效管理
1. 中國企業(yè)在績效管理中的迷失
2. 先有工作還是先有目標(biāo)
3. 對績效考核的正確認(rèn)知
4. 為什么說績效管理是企業(yè)最核心的經(jīng)營管理系統(tǒng)
二、績效管理的基礎(chǔ)—KPI管理體系
1、什么叫KPI
2、KPI有什么用
3、怎么分析和提取KPI
4、KPI數(shù)據(jù)怎么統(tǒng)計取得
5、如何運用KPI管理體系
三、KPI體系的建立
1、企業(yè)級KPI體系和年度經(jīng)營目標(biāo)的建立
2、經(jīng)營目標(biāo)分解和部門級KPI的建立
3、經(jīng)營目標(biāo)分解和崗位級KPI的建立
4、KPI分析和提取方法之一： KPI分解法
5、KPI分析和提取方法之二：職責(zé)分析法
四、KPI數(shù)據(jù)在績效考核體系中的運用
1、設(shè)計KPI考核表
2、確定考核關(guān)鍵指標(biāo)和目標(biāo)值
3、設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)
4、設(shè)計指標(biāo)的權(quán)重
五、考核結(jié)果的應(yīng)用
1、如何建立以績效考核為基礎(chǔ)的激勵機制
2、績效工資體系的設(shè)計
3、活力曲線的運用
六、以KPI為基石的績效管理
1、績效管理與績效考核的區(qū)別
2、績效管理的方法論
3、績效管理與PDCA管理循環(huán)
4、績效管理的8大步驟

 

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咨詢式『組織運作+人力資源』實戰(zhàn)訓(xùn)練營－企業(yè)組織運作和人力資源整體解決方案（5天2夜）一、【培訓(xùn)對象】董事長、總裁、高管及人力資源管理者二、【教學(xué)模式】講解+咨詢案例分享+現(xiàn)場實操+工具應(yīng)用+疑難問答三、【課程起源】洪生教授在清華、北大等大學(xué)講授總裁班人力資源管理課程時，總有很多學(xué)員在課后追著說：課程太好了，都講到了我們的心坎里，您講的都是我們目前所困惑的，

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企業(yè)如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展實現(xiàn)從5千萬到10個億的跨越！毋庸置疑，經(jīng)過改革開放二十多年的發(fā)展，中國的民營企業(yè)如雨后春筍般迅速成長壯大起來，其中大部分曾經(jīng)歷過艱難的創(chuàng)業(yè)期，現(xiàn)已步入發(fā)展壯大的疲憊期。特別能夠得到共識的是，很多民營企業(yè)當(dāng)效益達到一定規(guī)模后，就再難以邁上一個更高的臺階。究其原因，有著經(jīng)營理念、戰(zhàn)略意識和管理思想等方面的眾多問題。時至今日，尚有絕大多數(shù)民

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　　、提升商務(wù)形象魅力　　1、商務(wù)公務(wù)形象――尊貴、優(yōu)雅、值得信賴　　A、公務(wù)西裝的色彩、款式、面料選擇　　B、好西裝的五個細節(jié)　　C、西裝的選購常識　　D、公務(wù)襯衫穿著“五”原則　　E、公務(wù)領(lǐng)帶的搭配原則和禁忌　　F、公務(wù)領(lǐng)帶的五種顏色寓意　　G、公務(wù)腰帶、皮鞋、襪子　　H、正裝手表、公文包――公務(wù)形象的增值器　　2、正裝外套――尊貴、優(yōu)雅的開場白　　3、

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1：公司治理基本內(nèi)涵一.什么是企業(yè)(公司)？1.企業(yè)演進的粗線條描述2.企業(yè)形態(tài)演變導(dǎo)致的問題3.企業(yè)性質(zhì)4.案例分析二.什么是公司治理？1.如何可以基業(yè)常青？2.公司治理的涵3.經(jīng)理人員腐敗的表現(xiàn)形式4.中國公司治理問題的產(chǎn)生三.公司治理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.財產(chǎn)所有權(quán)2.企業(yè)所有權(quán)3.剩余索取權(quán)4.剩余控制權(quán)5.剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的匹配2：公司內(nèi)部治理：

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一、規(guī)劃范化人力資源管理的總體思路及人力規(guī)劃◇何謂人力資源◇人力資源的特性◇何謂人力資源管理二、如何理解人力資源戰(zhàn)略◇綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部分◇人力資源管理流程◇直線經(jīng)理的角色與行為三、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計◇組織設(shè)計的原則◇人力規(guī)劃◇崗位設(shè)計的原則◇業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的工作設(shè)計四、工作分析在部門管理中的應(yīng)用◇何謂工作分析◇工作分析的目的◇如何制作工作行事歷◇工作說

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一、人力資源管理概論何謂人力資源人力資源的特性何謂人力資源管理二、如何理解人力資源戰(zhàn)略綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部分人力資源管理流程直線經(jīng)理的角色與行為三、組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計組織設(shè)計的原則人力規(guī)劃崗位設(shè)計的原則業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的工作設(shè)計四、工作分析在部門管理中的應(yīng)用何謂工作分析工作分析的目的如何制作工作行事歷工作說明書的格式及制作工作說明書在部門管理中的應(yīng)用五、人才

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