支持業(yè)務(wù)發(fā)展為核心的HR六大模塊體系構(gòu)建》

支持業(yè)務(wù)發(fā)展為核心的HR六大模塊體系構(gòu)建

課程背景：
1996年，托馬斯.
斯圖爾特在《財富》雜志上提出“炸掉人力資源部”，此番言論引發(fā)了人力資源實(shí)務(wù)界、學(xué)
術(shù)界的廣泛研討。時隔9年，即2005年，基思.哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們?yōu)槭裁春?br /> HR”。再隔9年，即2014年，管理咨詢領(lǐng)域的巨頭拉姆.
查蘭發(fā)出了“分拆人力資源部”的呼聲。
對人力資源管理9年一次的拷問意味深長。逢“九”論道和尖銳的批判，讓人力資源管理
界不斷自省、實(shí)現(xiàn)了從職能化人力資源管理、到戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資源價值
增值管理的三個階段蛻變。
在中國5%-
8%的大型企業(yè)完成了戰(zhàn)略人力資源管理，正逐步走向人力資源價值增值管理階段。但還
有近90%以上以活下去為目標(biāo)的中小型企業(yè)，從人力資源管理發(fā)展的前三個階段來看，大
部分很難從最初人事管理朝人力資源管理或戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。這也直接導(dǎo)致中小
企業(yè)的人力資源實(shí)踐停留在以招聘、薪酬、人事服務(wù)為主的人事管理階段。就算如此，
我們已看到人力資源管理給企業(yè)帶來的價值，HR工作者希望通過修正、調(diào)整和重新構(gòu)建
HR六大模塊，來幫助企業(yè)打下戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)。
不積跬步無以至千里，讓我們還是腳踏實(shí)地的從最基礎(chǔ)的人力資源管理開始，構(gòu)建支撐
企業(yè)大廈運(yùn)營的支柱吧。

課程收益：
● 復(fù)盤、對標(biāo)成功企業(yè)的人力資源管理，對人力資源管理六大模塊重新思考。
●
掌握以業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)人力資源管理的戰(zhàn)略內(nèi)容、體系構(gòu)建、戰(zhàn)略制定方法，實(shí)現(xiàn)人力
資源管理體系和戰(zhàn)略支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展；
● 掌握以合理配置為目標(biāo)的人力資源招聘體系搭建的方法、步驟；
●
掌握搭建與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀為基礎(chǔ)的培訓(xùn)管理體系、績效考核體系和薪酬體系；

●
重塑、萃取、拓展企業(yè)文化體系，使企業(yè)文化與企業(yè)價值觀成為引導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展的核
心動力；
● 打造雇主品牌，使企業(yè)在人力資源市場更具吸引力。

課程時間：8天（6小時/天）
課程對象：企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人等
課程方式：課程講授、案例分析、情景演練、管理活動、角色扮演、小組討論

課程大綱
第一講：對標(biāo)華為——復(fù)盤人力資源六大模塊
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
1. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的源頭——組織（華為組織架構(gòu)圖和人力資源體系圖分享）
2. 企業(yè)人力資源規(guī)劃的定位
3. 對企業(yè)人力資源規(guī)劃的解讀
4. 企業(yè)人力資源規(guī)劃的邏輯與假設(shè)
二、招聘——人崗匹配
案例分享：華為招聘——人才收割機(jī)
1. 銷售目標(biāo)增加，員工人數(shù)一定要按比增加嗎？
2. 招最好的，還是招合適的？
3. 一個蘿卜一個坑，遇到壞蘿卜怎么辦？
4. 建立硬性招聘規(guī)則
三、培訓(xùn)——人力資源開發(fā)
1. 企業(yè)文化到底在傳遞什么信息？
2. 技能培訓(xùn)是補(bǔ)短還是發(fā)揮優(yōu)勢
3. 執(zhí)行力差是員工的問題還是領(lǐng)導(dǎo)的問題？
4. 參加了后備干部培訓(xùn)，就一定要提拔你？
四、績效——沒有功勞，苦勞有意義嗎？
1. 空降兵，你拿什么讓我認(rèn)可你？
2. 沒有功勞，苦勞有意義嗎？
3. 企業(yè)價值觀與績效有關(guān)系嗎？
4. 績效評估與績效評價哪個更適合您的企業(yè)？
案例分享：華為三權(quán)分立在績效考核中的運(yùn)用
五、薪酬激勵——讓企業(yè)涌現(xiàn)更多的雷鋒
1. 先分蛋糕還是先做蛋糕？
2. 企業(yè)文化與薪酬之間的關(guān)系
3. 你知道嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的角色已發(fā)生改變
4. 薪酬設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略如何掛鉤？
小組討論：基于于以上您對華為的了解，您認(rèn)為華為有員工個人主動申請調(diào)薪嗎？
六、員工關(guān)系——建立企業(yè)文化認(rèn)同感
1. 提前做好企業(yè)文化宣導(dǎo)，提升認(rèn)同感
2. 靈活使用勞務(wù)派遣
3. 事業(yè)留人
4. 用“薪”更用心
案例分享：別具一格的人力資源文化氛圍，靠后5%的落后分子去推動整個公司的前進(jìn)，
通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活的狀態(tài)

第二講：定性企業(yè)核心價值觀
一、定義企業(yè)核心價值
1. 企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品存在的意義
2. 企業(yè)運(yùn)營流程
3. 產(chǎn)生價值的核心部門
4. 面對外在環(huán)境變化，公司的獲得成本，以及戰(zhàn)略會發(fā)生哪些變化
5. 目前公司組織能力與期望的水平之間的差距
二、價值觀復(fù)盤
1. 我們的現(xiàn)狀如何？
2. 我們處在哪個管理水平階段
3. 在這個階段我們應(yīng)該做點(diǎn)什么？
三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的協(xié)同關(guān)系
1. 面對現(xiàn)實(shí)，解決問題：
1）人：積極性. 創(chuàng)造力
2）事：流程. 市場空間. 競爭力
2. 管理只為經(jīng)營服務(wù)
3. 管理只對績效負(fù)責(zé)
4. 變化的人與不變的人性
案例分享：華為核心文化“熵減”

第三講：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系
問題：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括哪幾個方面？
一、組織能力提升的關(guān)鍵模型
1. 組織的發(fā)展
2. 組織能力的特點(diǎn)
3. 企業(yè)成功的關(guān)鍵=戰(zhàn)略方向×組織能力
分享：華為組織能力發(fā)展歷程
二、確定人力資源規(guī)劃緯度
1. 組織變革
2. 流程
3. 績效方案
4. 薪酬福利方案
5. 人才培養(yǎng)方向
6. 人員配置
三、知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理模式
1. 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代與知識經(jīng)濟(jì)時代人力資源模式的對比
2. 現(xiàn)代人力資源管理理念

第四講：像產(chǎn)品經(jīng)理一樣打磨你的招聘體系
一、招聘與配置的業(yè)務(wù)價值
1. 招聘與配置戰(zhàn)略地圖
2. 招聘與配置的客戶價值
3. 招聘與配置的運(yùn)營管理
二、招聘與配置戰(zhàn)略構(gòu)成
1. 人才供給分析模型
2. 人才來源立體圖
3. 招聘行動計(jì)劃模板
4. 招聘渠道立體構(gòu)成圖
分享：1）某企業(yè)人才發(fā)展觀
2）某企業(yè)人才肖像
3）某企業(yè)招聘行為準(zhǔn)則
三、人才匹配的三種類型
1. 崗位匹配
2. 團(tuán)隊(duì)匹配
3. 組織匹配
4. 人才核心競爭力
四、培訓(xùn)您的面試團(tuán)隊(duì)
1. 建立面試資格人管理制度
2. 面試資格人的選拔與要求
3. 業(yè)務(wù)面試資格人職責(zé)
4. 綜合面試資格人職責(zé)
五、人員甄選的常用方法
1. 問卷/測試類
2. 結(jié)構(gòu)/行為面試法
3. 評價中心
4. 輔助面試
六、人員甄選六步曲
1. 面試準(zhǔn)備——了解任職人要求
2. 開場白——建立 融洽的氛圍
3. 面試考核——STAR面試法及誤區(qū)
4. 提供信息——公司相關(guān)信息
5. 面試結(jié)束——不當(dāng)面拒絕不承諾不確定的事情
6. 面試評估——評估原則與評估方法
七、面試常見偏差與克服
1. 先入為主
2. 一俊遮百丑
3. 以已度人
4. 分往中間打
八、應(yīng)聘者爽約怎么辦
1. 為什么總約不到人？
2. 邀約技巧和方法
3. 案例分析：邀約話術(shù)案例分享
案例分析：建立內(nèi)部招聘機(jī)制，給員工一個重新選擇的機(jī)會

第五講：能力發(fā)展
一、培訓(xùn)存在的問題
1. 培訓(xùn)發(fā)展階段
2. 培訓(xùn)就是讓員工脫產(chǎn)上課
3. 培訓(xùn)是人力資源部門的事
4. 培訓(xùn)是旅游、是福利
5. 培訓(xùn)是萬能的補(bǔ)藥
6. 無法支持業(yè)務(wù)需求
7. 就只有以為培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率高、培訓(xùn)人次多培訓(xùn)組織得就好
二、大部分企業(yè)大學(xué)沒有有效運(yùn)營
1. 理念滯后
2. 流于形式
3. 軟實(shí)力建設(shè)不足
4. 企業(yè)大學(xué)無法有效運(yùn)營的關(guān)鍵因素
案例分享：華為大學(xué)的定位
三、站在炮兵陣地看培訓(xùn)
1. 績效結(jié)果導(dǎo)向（攻下山頭的方法）
2. 從實(shí)踐中來到實(shí)踐中去（讓有經(jīng)驗(yàn)的人告訴你如何有效打仗）
3. 合理利用優(yōu)秀資源（向艱苦地區(qū)、向一線部門傾斜）
4. 實(shí)踐出真知（只有帶過團(tuán)隊(duì)的人才知道如何帶好團(tuán)隊(duì)）
四、建立內(nèi)部市場認(rèn)可的培訓(xùn)體系
1. 解決企業(yè)文化傳播與企業(yè)文化解讀
2. 解決企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展
3. 解決企業(yè)人才評估、選拔推薦、真實(shí)賦能
4. 解決企業(yè)核心項(xiàng)目與關(guān)鍵人群的發(fā)展
5. 完善平臺服務(wù)功能
分享：華為大學(xué)學(xué)習(xí)體系分享：讓優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
五、支撐培訓(xùn)體系的制度管理
1. 師資的選拔、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)（必須市場化）
2. 課程認(rèn)證、更新迭代
3. 建立能力素質(zhì)模型
1）能力素質(zhì)模型與崗位勝任力
2）能力模型構(gòu)建七步驟
3）素質(zhì)模型的兩種構(gòu)建方法
4. 平臺功能多樣化
六、人才發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)
1. 人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)方法
1）人才發(fā)展項(xiàng)目模型
2）ADDIE模型
3）人才發(fā)展項(xiàng)目設(shè)計(jì)沙盤
2. 如何進(jìn)行賦能點(diǎn)分析
1）如何進(jìn)行培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)
2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合理配置
3）方案框架
4）目標(biāo)人群
5）培養(yǎng)周期
6）方安全設(shè)計(jì)的導(dǎo)向與原則
3. 項(xiàng)目組織架構(gòu)
七、以實(shí)戰(zhàn)為導(dǎo)向的課程如何開發(fā)
1. 業(yè)務(wù)問題的四種場
2. 學(xué)習(xí)方式匹配模型
3. 基礎(chǔ)能力類課程開發(fā)流程
4. 專業(yè)類課程開發(fā)流程
5. 如何選擇合適的課程開發(fā)人員
八、案例教學(xué)的設(shè)計(jì)和使用
1. 案例教學(xué)法及應(yīng)用場景
2. 哈佛商學(xué)院的案例教學(xué)法
3. 什么不是案例
4. 案例和知識管理
九、內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)
1. 打造內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍5化
2. 讓內(nèi)訓(xùn)師有“獲得感”
3. 讓內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)能夠傳承下去
4. 讓“市場”評價內(nèi)訓(xùn)師
5. 形成公司“尊師重教”的氛圍
6. 形成長效保障機(jī)制
十、培訓(xùn)需求分析
1. 基于公司戰(zhàn)略需求的培訓(xùn)需求
2. 基于績效結(jié)果的培訓(xùn)需求分析
3. 基于崗位勝任能力的需求分析
十一、學(xué)習(xí)與發(fā)展路徑
1. 學(xué)習(xí)路徑圖的價值
2. 個人發(fā)展計(jì)劃（樣例）
3. IDP輔導(dǎo)溝通
4. 培育員工的資源（人才培養(yǎng)721原則）
案例分享：如何利用721原則培訓(xùn)員工

第六講：績效管理的是與非
問題：沒有績效管理，企業(yè)會變得很糟糕嗎？
一、績效管理澄清
1. 績效管理的前世今生
2. 組織績效與個人績效的關(guān)系
3. 績效的界定
4. 周邊績效
5. 企業(yè)績效字處理常見問題匯總
6. 績效主義毀了什么？
二、建立績效管理體系之前
1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙與對策
2. 什么是戰(zhàn)略解碼（Strategy Decoding）?
3. 描述必須打贏的仗
4. 撰寫行動計(jì)劃
5. 績效管理體系
6. 先分臟，再打劫
三、績效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)
1. 績效指標(biāo)的來源
2. 目標(biāo)設(shè)定的思路
3. 戰(zhàn)略地圖
4. 戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)落地
5. 績效目標(biāo)設(shè)定的SMARTR原則
6. 績效指標(biāo)的幾個問題
四、績效目標(biāo)的分解
1. 績效目標(biāo)來源之目標(biāo)分解
2. 目標(biāo)分解案例
3. 績效目標(biāo)溝通的基本程序
五、績效目標(biāo)反饋與改進(jìn)
1. 為什么要進(jìn)行目標(biāo)反饋
2. 績效反饋的步驟
3. 績效改進(jìn)方案類型圖
4. 項(xiàng)目激勵模型（案例）
5. OKR考核：關(guān)注價值領(lǐng)域和價值創(chuàng)造
案例分享：某企業(yè)全員績效管理三階段規(guī)劃
六、個人績效（PBC）
1. 業(yè)績合同
2. 績效指標(biāo)定義
3. 個人績效合約附件——行動計(jì)劃
七、如何做好績效輔導(dǎo)
1. 管理者如何輔導(dǎo)下屬執(zhí)行目標(biāo)
2. 績效輔導(dǎo)有哪些內(nèi)容
3. GROW模型下的績效溝通模擬
4. 為什么必須進(jìn)行績效面談？
5. 為什么員工和管理者都不愿意進(jìn)行績效面談？
6. 績效面談后常見的四種結(jié)果
八、績效考核結(jié)果怎么用才更好
1. 如何避免績效評估的“雷區(qū)”
2. 績效結(jié)果的六大應(yīng)用
3. 績效結(jié)果如何運(yùn)用？
4. 績效結(jié)果應(yīng)用對組織的影響
案例：績效結(jié)果的應(yīng)用方法
九、揭開績效改進(jìn)的神秘面紗
1. 績效改進(jìn)工具介紹
2. OGSM工具
3. 關(guān)鍵成果因素分解法
4. 行為工程模型（BEM）
5. 阿米巴組織的單位實(shí)踐核算制

第七講：建立基于崗位價值為主導(dǎo)的薪酬體系
一、薪酬的目的
1. 如果沒有薪酬激勵會怎么樣？
2. 激勵解決什么問題
3. 薪酬管理模型
4. 薪酬體系主要描述哪些問題？
5. 薪酬管理制度
二、付薪理念
1. 3P模型
2. 薪酬均均衡
3. 薪酬水平的影響
4. 外部均衡性——薪酬曲線的定位
5. 外部薪酬數(shù)據(jù)對標(biāo)
三、薪酬結(jié)構(gòu)
1. 薪酬的基本結(jié)構(gòu)
2. 薪酬架構(gòu)
3. 薪酬比例
4. 關(guān)于年終獎金的幾個問題
5. 分紅獎金
四、基于能力價值的薪酬體系的套改案例
1. 初始邏輯——業(yè)務(wù)需求洞察
2. 初始邏輯——項(xiàng)目框架
3. 薪酬套改步驟
4. 項(xiàng)目路徑圖
1）崗位職級數(shù)據(jù)
2）薪酬數(shù)據(jù)與測算
3）宣貫與溝通
5. 崗位價值評估過程

第八講：雇主品牌建設(shè)
一、雇主品牌內(nèi)涵
1. 品牌的基本要素
2. 公司人才觀
3. 公司組織觀
4. 公司業(yè)績觀
5. 公司經(jīng)理人人才標(biāo)
案例：某集團(tuán)人力之道（YOP模型）
二、雇主品牌建設(shè)
1. 雇主呂牌構(gòu)成要素
2. 雇主品牌規(guī)劃下的HR舉措
3. 雇主品牌探索實(shí)踐
案例：華潤集團(tuán)雇主品牌舉措
三、雇主品牌傳播
1. 品牌探索實(shí)踐
2. 宣傳推廣渠道
3. 校園招聘雇主品牌宣講策略
4. 雇主品牌建設(shè)宣傳方案
5. 通過目標(biāo)院校長期聯(lián)系機(jī)制強(qiáng)化雇主品牌
6. 其他雇主品牌傳遞路徑

第九講：企業(yè)文化建構(gòu)
一、企業(yè)文化的定義
1. 企業(yè)文化的定義與價值
2. 一組“文化”的符號
3. 文化宣言
二、企業(yè)文化的作用
1. 站在歷史的背后看企業(yè)文化
2. 歷史告訴我們什么
3. 企業(yè)是樹，文化是根
4. 企業(yè)文化的四個層面
三、企業(yè)文化建構(gòu)要素
1. 企業(yè)文化的特征
1）愿景
2）身份
3）價值觀與信念
4）能力
5）行為
6）資源
2. 企業(yè)文化解讀與傳播的載體
3. 共同詞匯
4. 傳統(tǒng)、儀式和紀(jì)念日
5. 制度和行為規(guī)范
6. 輿論和氛圍
7. 英雄人物和故事
四、企業(yè)文化構(gòu)筑的基本步驟
1. 企業(yè)文化構(gòu)筑的基本步驟
2. 企業(yè)文化構(gòu)建行動計(jì)劃書
3. 編制《企業(yè)文化手冊》
4. 企業(yè)核心價值觀的推廣與分解
5. 亞文化
案例分享：優(yōu)秀企業(yè)文化案例

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