《傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP - 從支持走向管理》

《傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP - 從支持走向管理》
主講：張娜老師
【課程背景】
隨著時代的發(fā)展，人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了幾個主要的發(fā)展階段：人事管理-人力資源管理-人力資本管理三個主要階段。每一個階段都對應(yīng)著不同的管理理念和業(yè)務(wù)重點，反映了企業(yè)對于員工價值認識的深化以及對組織效能提升的追求。同時新的理論和模型不斷出現(xiàn)，如戴維·尤里奇提出的三支柱模型，這一模型包括了COE（中心的優(yōu)秀實踐）、BP（業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心），進一步推動了人力資源管理向更加戰(zhàn)略性的方向轉(zhuǎn)變。
傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型為HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴）確實會面臨一系列挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要集中在角色適應(yīng)、業(yè)務(wù)理解以及專業(yè)能力提升等方面。
1. 角色適應(yīng)：傳統(tǒng)HR通常專注于人力資源管理的六大模塊，而HRBP則需要轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴的角色，這要求HRBP能夠更加深入地理解業(yè)務(wù)需求，參與到業(yè)務(wù)決策中，為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略性的人力資源解決方案。
2. 業(yè)務(wù)理解：HRBP需要與業(yè)務(wù)部門緊密合作，這就要求他們不僅要了解人力資源的專業(yè)知識，還要對業(yè)務(wù)流程、市場動態(tài)以及組織戰(zhàn)略有深刻的理解。這種跨界的知識要求是傳統(tǒng)HR背景的人員需要努力面對的挑戰(zhàn)。
3. 專業(yè)能力提升：轉(zhuǎn)型為HRBP意味著需要具備更強的業(yè)務(wù)思維和戰(zhàn)略思考能力。這不僅包括人力資源的專業(yè)技能，還包括領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力、數(shù)據(jù)分析能力等多方面的能力提升。
4. 價值證明：HRBP需要明確自己的角色定位及在組織中的價值，這可能需要通過量化的業(yè)績來證明自己的工作成效，這對于習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理模式的HR來說是一個不小的挑戰(zhàn)。
5. 組織文化適應(yīng)性：傳統(tǒng)的HR工作方式可能更注重“職能導(dǎo)向”，而HRBP則需要更多地關(guān)注組織文化和員工體驗，這意味著他們需要適應(yīng)并推動企業(yè)文化的變化，以支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
6. 轉(zhuǎn)型難度：在從傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)型管理向三支柱模式的轉(zhuǎn)型過程中，HRBP是其中最富挑戰(zhàn)性，轉(zhuǎn)型難度最大的一個支柱。這主要是因為HRBP需要在保持人力資源專業(yè)性的同時，還要具備商業(yè)敏感性和戰(zhàn)略思維。
為了成功轉(zhuǎn)型，HR人員需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，以適應(yīng)新的角色要求，并與業(yè)務(wù)部門建立緊密的合作關(guān)系，共同推動組織的發(fā)展。
本課程針對傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP面臨的主要挑戰(zhàn)，有針對性地從角色認知、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解、專業(yè)能力提升幾個方面展開，系統(tǒng)化地講授HR伙伴如何在轉(zhuǎn)型過程中快速轉(zhuǎn)身、掌握關(guān)鍵工作方法和工具，持續(xù)為業(yè)務(wù)和組織創(chuàng)造價值。
【課程收益】
理解HRBP模型的核心理念和與傳統(tǒng)HR的區(qū)別
掌握HRBP與三大支柱（COE、BP、SSC）之間的價值關(guān)系
學(xué)習(xí)如何從傳統(tǒng)HR角色轉(zhuǎn)型到HRBP角色
掌握HRBP的關(guān)鍵技能和工作方法（對人、對事、對組織的能力）
通過案例分析，了解HRBP在實際工作中的運用
培養(yǎng)系統(tǒng)化思維和前瞻性思維，為企業(yè)未來的發(fā)展賦能和保駕護航
【課程特色】
經(jīng)過多年實踐檢驗過的方法論、模型、工具更具實操性和落地性；系統(tǒng)化思維、結(jié)構(gòu)化思維的應(yīng)用和教學(xué)，讓學(xué)員可以舉一反三，學(xué)習(xí)一門課程，掌握一套建體系的方法論和工具。
【課程對象】
HRBP、傳統(tǒng)HR群體
【課程時間】
1天（6小時/天）
【課程大綱】
為什么傳統(tǒng)HR要向HRBP轉(zhuǎn)型
1、企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)迫使傳統(tǒng)HR要向HRBP轉(zhuǎn)型
業(yè)務(wù)快速變化
人才競爭加劇
文化融合管理
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
績效改革壓力
員工需求多樣
2、傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP的好處有哪些
（1）對個人的好處：
職業(yè)成長
工作成就感
技能提升
（2）對組織的好處：
戰(zhàn)略實施
組織效能
員工滿意度
3、傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP都面臨哪些挑戰(zhàn)
角色適應(yīng)
業(yè)務(wù)理解
專業(yè)提升
價值證明
文化適應(yīng)
戰(zhàn)略思維
二、HRBP模型概述
1、HRBP定義與重要性
2、HRBP在三支柱體系內(nèi)的角色和價值關(guān)系
COE與HRBP的協(xié)同
HRBP與SSC的合作
COE與SSC的互動
整體協(xié)同效應(yīng)
3、HRBP與傳統(tǒng)HR的差異
組織架構(gòu)
服務(wù)方式
個人角色
4、理解HRBP在組織中的價值定位
戰(zhàn)略伙伴
解決方案集成者
HR流程執(zhí)行者
變革推動者
員工關(guān)系管理者
案例：優(yōu)秀的HRBP在組織中體現(xiàn)出卓越價值的案例；在六大模塊體系中，每個模塊的HR轉(zhuǎn)型具備的自身優(yōu)勢&面臨不同問題。
三、從傳統(tǒng)HR到HRBP的轉(zhuǎn)型策略
1、角色認知與心態(tài)轉(zhuǎn)變
自我定位與角色理解更新
面對變化的心態(tài)調(diào)整
案例：從單線匯報負責(zé)制轉(zhuǎn)向虛實雙線匯報制的案例；從對流程負責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)Y(jié)果負責(zé)的案例；從對規(guī)則堅守轉(zhuǎn)向靈活應(yīng)對的創(chuàng)新案例。
2、知識技能升級路徑
持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃
專業(yè)技能的積累與更新
案例：從HR六大模塊的基礎(chǔ)知識體系，轉(zhuǎn)向HR三支柱知識體系，升級為OD組織發(fā)展知識體系。知識技能的維度從單一走向多元、走向系統(tǒng)化。
3、系統(tǒng)化思維和結(jié)構(gòu)化思維
提升站位，構(gòu)建全局觀
以事實為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)化思考
案例：通過具體事例說明傳統(tǒng)HR與HRPB的認知行為差別，職能視角VS業(yè)務(wù)視角；個人績效VS組織績效；局部思維VS系統(tǒng)化思維；流程化作業(yè)VS結(jié)構(gòu)化作業(yè)。
四、HRBP的能力發(fā)展地圖-對人的能力
1、人才甄選
人才畫像：從找業(yè)務(wù)填寫崗位要求轉(zhuǎn)向引導(dǎo)業(yè)務(wù)共同構(gòu)建和共識人才標(biāo)準(zhǔn)
面試甄選：從流程支持轉(zhuǎn)向面試能力輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)提供專業(yè)面試官的培養(yǎng)和考核認證體系
工具&案例：銷售總監(jiān)崗位為例，掌握人才畫像卡、行為面試法、STAR追問工具；技術(shù)總監(jiān)崗位為例，掌握人才畫像卡；職能崗位-人力資源經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理崗位人才畫像。
2、人才盤點
基于現(xiàn)狀的人才盤點：從人員數(shù)量盤點、結(jié)構(gòu)盤點轉(zhuǎn)向人員的質(zhì)量盤點、能力盤點
基于未來的人才盤點：從人員編制預(yù)算的規(guī)劃轉(zhuǎn)向基于未來戰(zhàn)略實現(xiàn)的勝任能力盤點
特殊情況下的人才盤點：管理崗位競聘、人才梯隊建設(shè)、關(guān)鍵崗位任命、基層員工選優(yōu)
工具&案例：人才盤點工作模型、不同情境下的人才盤點工作流程、人才地圖、人才盤點工作地圖、人才盤點體系健康度自查表
3、人才培養(yǎng)
關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)：從以業(yè)務(wù)績效結(jié)果為主要參考轉(zhuǎn)向基于面向當(dāng)下的人才盤點后共同決策
高潛力人才培養(yǎng)：從以業(yè)務(wù)主觀意見為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向基于面向未來的人才盤點后共同決策
工具&案例：三倍速人才培養(yǎng)模型的應(yīng)用案例；干部培養(yǎng)方案-優(yōu)秀骨干快速轉(zhuǎn)身方案；管培生快速成長方案；新進管理者安全著陸方案；
4、人才激勵
激勵的底層邏輯-馬斯洛需求層級模型：從物質(zhì)激勵、經(jīng)濟性激勵為主轉(zhuǎn)向滿足員工不同需求的綜合性激勵
如何設(shè)計有效的激勵：從低ROI的激勵方案轉(zhuǎn)向高ROI的激勵方案
工具&案例：核心崗位人才激勵案例-CTO崗位的人才保留；滿足需求的激勵才是有效的激勵，不同需求層次的激勵方案案例。
5、員工關(guān)系
員工關(guān)懷項目：從發(fā)放福利、組織員工活動為主的關(guān)懷轉(zhuǎn)向用企業(yè)文化賦能員工的關(guān)懷項目
勞動爭議的處理：從基于流程的爭議處理轉(zhuǎn)向基于目的和結(jié)果的解決方案實施
工具&案例：員工關(guān)懷案例：“一把總統(tǒng)椅的故事”、“2號停車位的故事”、“與總裁共進晚餐的故事”、“文化勛章的故事”；勞動爭議案例：批量裁員、解除高管、解除競業(yè)禁止員工；
五、HRBP的能力發(fā)展地圖-對事的能力
1、戰(zhàn)略目標(biāo)的拆解與績效達成
戰(zhàn)略地圖&平衡積分卡的應(yīng)用：從執(zhí)行戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)向支持戰(zhàn)略拆解和落地
OKR&KPI的結(jié)合應(yīng)用：：從傳統(tǒng)KPI轉(zhuǎn)向OKR+KPI的應(yīng)用落地
工具&案例：戰(zhàn)略地圖、BSC，OKR，KPI工具的應(yīng)用案例；
2、項目管理與執(zhí)行力
項目規(guī)劃與監(jiān)控：從支持角色轉(zhuǎn)向管控角色
高效執(zhí)行與結(jié)果導(dǎo)向：從關(guān)注流程和規(guī)范轉(zhuǎn)向關(guān)注結(jié)果和效率
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹項目管理工具PPICTO模型的應(yīng)用；高效執(zhí)行的4個法則、5個關(guān)鍵、7個步驟。
3、數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策能力
數(shù)據(jù)分析技能：從數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)分析
利用數(shù)據(jù)支持決策過程：從數(shù)據(jù)監(jiān)控轉(zhuǎn)向用數(shù)據(jù)決策
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹HR動態(tài)數(shù)據(jù)管理體系：人效數(shù)據(jù)體系（人均單產(chǎn)、人均利潤、人均成本效能、人均服務(wù)效能）；人才供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)體系（人才規(guī)劃數(shù)據(jù)體系、招聘數(shù)據(jù)體系、人才培養(yǎng)數(shù)據(jù)體系、人才盤點數(shù)據(jù)體系）
六、HRBP的能力發(fā)展地圖-對組織的能力（高階HRBP的勝任能力）
1、戰(zhàn)略思維與商業(yè)敏感度：
理解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求
識別并響應(yīng)商業(yè)變化
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹戰(zhàn)略規(guī)劃模型和工具的應(yīng)用；SWOT模型、SMART模型、PESTEL模型（政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、環(huán)境、法律因素）、KSFs等。阿里的戰(zhàn)略規(guī)劃會組織流程案例；
2、文化建設(shè)與文化傳播
文化共創(chuàng)工作訪：內(nèi)化于心、外化于行、物化于鏡、固化于制
文化傳播運營
工具&案例：文化共創(chuàng)工作訪的方法、流程和工具；文化運營的項目和案例；
3、組織架構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化
組織架構(gòu)設(shè)計的原則
組織架構(gòu)的優(yōu)化實施
工具&案例：常見組織架構(gòu)模式的優(yōu)劣勢分析，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略承接；
4、溝通協(xié)調(diào)與影響力
跨部門協(xié)作技巧
影響決策與推動變革
工具&案例：結(jié)合真實案例，介紹高效溝通的4大方法、5個步驟、6大技巧、7個問題；

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