戰(zhàn)略決策與激勵（2天）

課程10：戰(zhàn)略決策與激勵（2天）主要內(nèi)容：本課程詳細介紹戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容、決策的基本模型、轉(zhuǎn)移定價、組織與個人績效、激勵的理論手段與方法（KPI、OKR）、基于EVA的業(yè)績評價、公司股權(quán)與控制權(quán)設(shè)計等內(nèi)容。
課程背景：企業(yè)的日常管理過程其實是一個選擇的過程，不管是戰(zhàn)略選擇還是日常運營管理，決策都貫穿始終，并與其他管理方法并存。決策需要科學(xué)的方法，更需要強大的背景支持?jǐn)?shù)據(jù)，還需要全體員工自覺自愿的配合，如何從員工內(nèi)心開始引導(dǎo)，有效激勵員工為組織貢獻力量就成為了本課程的設(shè)計思路，當(dāng)然，上述過程中更離不開豐富的管理會計的相關(guān)手段。
課程收益：了解組織的基本架構(gòu)、績效管理的基本理念與方法，通曉戰(zhàn)略選擇的基本理論與工具、常用的決策模型，掌握預(yù)算與差異分析模型、轉(zhuǎn)移定價的決策方法、激勵的基本理念與股權(quán)激勵手段。全課程50+企業(yè)案例。
授課對象：MBA學(xué)員、總裁班學(xué)員、財務(wù)中高級管理人員、管理會計師考證學(xué)員
主要內(nèi)容
組織架構(gòu)、分權(quán)與責(zé)任會計
組織設(shè)計及原則
組織的生命周期
組織結(jié)構(gòu)
管理幅度設(shè)計的影響因素
CEO決策權(quán)力下放與成本之間的關(guān)系
案例：從集權(quán)模式談起——你不了解的三星
杜邦分析法
績效管理的邏輯關(guān)系圖
案例：豐田的KPI
案例：特斯拉顛覆車險KPI
案例：華為海外代表處整體組織績效框架
定義OKR
評估團隊是否適用OKR
案例：OKR的使用要與業(yè)務(wù)特點相結(jié)合——字節(jié)跳動
案例：海底撈
案例：巴奴毛肚火鍋是如何找到自己的細分市場的？
案例：華為的績效考核思想
案例：奈飛（Netflix）的績效觀
案例：還有誰在談人才密度（ Density of Talent ）？
案例：非升即走——復(fù)旦的績效觀
案例：組織績效、個人績效如何設(shè)定
我們是這樣評價高管的（5分制評價）
KPI與OKR的區(qū)別
案例：曾經(jīng)的休克魚還好嗎？熱炒的“人單合一”模式呢？
依據(jù)下屬成熟程度選擇績效輔導(dǎo)風(fēng)格
責(zé)任中心
ROI——管理會計應(yīng)用指引 第802號
EVA——管理會計應(yīng)用指引 第602號
案例：運用EVA進行績效考核設(shè)計
股權(quán)成本和債務(wù)成本的計算
案例：現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期、計算資金缺口
案例：為什么說貴州茅臺（600519）是好公司
案例：騰訊派息竟然發(fā)京東股票
案例：長線思維驅(qū)動戰(zhàn)略能力，進而驅(qū)動EVA
案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
上市公司為什么要做市值管理
長期投資決策模型（回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法（NPV）、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR））
ISO55000 —— 資產(chǎn)管理體系
敏感性分析——管理會計應(yīng)用指引 第402號
案例：單、多因素敏感性分析
案例：用敏感性系數(shù)解釋疫情封控手段有效性
運用高低點法對混合成本進行分解
回歸直線法（最小平方法）
采購與庫存管理
案例：經(jīng)濟定購批量
看板管理
決策
決策理論
案例：從路徑依賴?yán)碚摽疵绹鵀槭裁礇]有移動支付
決策中的邏輯陷阱
風(fēng)險型決策——概率分析法
確定型決策方法——線性規(guī)劃法
不確定型決策——小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
競爭型決策
案例：真正的價格戰(zhàn)什么樣？
領(lǐng)導(dǎo)與決策模型
案例：滴滴下架——數(shù)據(jù)安全就是國家安全
案例：韓國新首富背后的中國公司
案例：科興生物（SVA US.）
盈虧平衡分析——管理會計應(yīng)用指引 第401號
例題：多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點的影響
例題：生產(chǎn)工藝決策
是否接受追加訂貨的決策分析
自制/外購與閑置生產(chǎn)能力決策
財務(wù)管控服務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算
預(yù)算管理——管理會計應(yīng)用指引 第200號
滾動預(yù)算——管理會計應(yīng)用指引 第201號
全面預(yù)算的內(nèi)涵、原則、流程圖
全面預(yù)算的管理體系、功能、方法
案例：華為的預(yù)算管理
計算：成本預(yù)算差異分析、及其計算過程
計算：綜合差異分析
案例：你是否愿意購買此公司股票？
瓶頸資源與約束理論——管理會計應(yīng)用指引 第401號
轉(zhuǎn)移定價
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價——管理會計應(yīng)用指引 第404號
計算：集團公司為什么要內(nèi)部采購（內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價）？
案例：中國忠旺（1333.HK）是這樣理解合規(guī)的
案例：成本型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價
計算：成本中心的績效考核
計算：變動成本法與完全成本法
計算：利潤中心的績效考核
計算：多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點的影響
計算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
計算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
多維度盈利能力分析——管理會計應(yīng)用指引 第405號
阿米巴是怎么來的？
管理層激勵設(shè)計
案例：為什么要做管理會計轉(zhuǎn)型——以薪酬激勵為例
案例：為什么要對管理層進行激勵
激勵理論：需要層次論、X－Y理論、雙因素理論、公平理論、期望理論、強化理論
緊張感——組織最有效的激勵手段
案例：萬華化學(xué)的員工激勵政策
案例：對標(biāo)世界一流——巴斯夫（BASF）（德）
委托代理中的決策權(quán)分配
一句話說清委托代理關(guān)系
案例：董明珠的內(nèi)部人控制
案例：格力電器混改，董小姐玩兒的高?。?br /> 概念解析：控股股東、實控人、GP、LP
案例：蘇寧、螞蟻、阿里、京東
制定股權(quán)激勵方案的關(guān)注點（6個案例）
計算：股票期權(quán)的成本計算
股權(quán)激勵的原則
股權(quán)激勵中定向增發(fā)、回購的優(yōu)劣勢對比
虛擬股權(quán)激勵方案設(shè)計步驟
限制性股票（4個案例）
股權(quán)激勵中哪些業(yè)績考核指標(biāo)易受監(jiān)管關(guān)注
優(yōu)先股——主要分類
股權(quán)激勵跨IPO問題
上市公司獨董、監(jiān)事不得享受股權(quán)激勵
創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)稀釋過程
案例：公司控制權(quán)設(shè)計——阿里巴巴的“超級合伙人”
“完善的公司治理”是約束職業(yè)經(jīng)理人的，不是激發(fā)企業(yè)家精神的
公司控制權(quán)設(shè)計——AB股結(jié)構(gòu)
計算：以控股為目的的增資怎么計算？
計算：股權(quán)比例計算——1.合并前無持股關(guān)系
計算：股權(quán)比例計算——2.合并前有持股關(guān)系
戰(zhàn)略規(guī)劃與管理會計
什么是戰(zhàn)略管理？
現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍海戰(zhàn)略）
標(biāo)桿管理
案例：小米戰(zhàn)略定位混亂！
案例：瑞幸——這次的定位非常準(zhǔn)
案例：日本：中國——制造業(yè)對比
戰(zhàn)略的升維與降維
定位自身企業(yè)的點、線、面、體
案例：騰訊智慧零售的點、線、面、體
案例：戰(zhàn)略邏輯——滿大街的平衡車是怎么來的？
案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個案例）
案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會計應(yīng)用指引第100號
案例：從鐵礦石漲價看利用定價權(quán)轉(zhuǎn)移
價值鏈
波士頓矩陣——管理會計應(yīng)用指引第100號
戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
案例：蕭規(guī)曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫克
平衡計分卡——管理會計應(yīng)用指引 第603號
戰(zhàn)略地圖

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