績效管理 2天

建績效管理體系 讓企業(yè)經營騰飛
課程大綱（2天）
一、課程背景：
為什么大多數公司的績效管理流于形式，沒有產生實質性的效果？
為什么很多公司的績效管理沒有有效的和企業(yè)的經營管理聯(lián)系起來，而是獨立于管理系統(tǒng)之外，導致大家覺得它可有可無？
為什么很多公司把平衡記分卡、KPI和目標管理混用，導致績效管理混亂？
為什么很多管理者把績效管理等同于設計表格，混淆管理和考核的關系？
為什么很多公司請了咨詢公司做了績效管理系統(tǒng)，依然無法推行？
為什么有的管理者依然認為績效管理是人力資源部的事情，跟我們無關？
為什么很多企業(yè)的績效管理變成了年底打個分、發(fā)獎金的工具？
二、課程目標及收益：
系統(tǒng)了解績效管理和經營之間的關系
澄清幾個流行的工具BSC、KPI、MBO之間的關系
建立數據收集和審核系統(tǒng)是績效管理的關鍵
讓學員了解考核的幾種常見方法
讓學員對KPI的選擇和設定、設計的技巧、標準的執(zhí)行等
讓學員了解績效面談的重要性和方法
讓學員了解Goal Setting的意義
三、授課特點
“實戰(zhàn)、接地氣、解決問題”是課程的最大特色，也是本課程的不懈追求；
通過大量的企業(yè)實際的案例、演練幫助學員真正實現從感性思維向理性思維的轉變
2天內完成9大議題，12個案例分析題；
課程不是以知識的講解為目標，而是通過分組討論，案例教學，互動式研討，現場PK來幫助學員理解知識，并有所感悟
四、課程大綱：
績效和績效管理的概念—澄清概念，達成共識
績效的概念：公司、部門、個人
公司績效的概念
部門績效的概念
個人績效
思考：部門的績效等同于部門經理的個人績效嗎？
績效是結果還是過程？
績效管理的概念
績效管理的核心是實現公司的績效
績效管理和績效考核的七大區(qū)別
建立績效管理系統(tǒng)的七個要求
本節(jié)輸出：績效和績效管理的概念
目標的SMART原則及分級—掌握工具和原則 利于制定目標
目標的定義及設定
完整目標的的TPGM模型：主題、目的、目標設定、衡量標準
目標和非目標之間的區(qū)別
目標設定的SMART-CAR原則
練習：以下這些是目標嗎？
目標的分類：常規(guī)目標和項目目標
常規(guī)目標和項目目標的概念
常規(guī)和項目目標的分級制定法
常規(guī)目標的三級分法：門檻、理想、挑戰(zhàn)
項目目標的分級法
項目目標必須設定衡量標準才是完整的目標
用QQCTS工具設定衡量標準
練習：下面這三個項目目標如何設置衡量標準？
本節(jié)輸出：目標的TPGM模型、SMART-CAR原則、目標的兩大分類、目標的三級分法、QQCTS工具
理解戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略地圖 定企業(yè)經營目標—頂層設計 觸及核心
企業(yè)的戰(zhàn)略的基本概念
戰(zhàn)略地圖的基本概念
戰(zhàn)略地圖的四個維度
建立企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的四個步驟
案例：該公司的戰(zhàn)略地圖是如何建立的？
從戰(zhàn)略地圖到年度戰(zhàn)略舉措到企業(yè)的經營目標
公司的3-5年戰(zhàn)略
審視戰(zhàn)略舉措
當年的業(yè)務戰(zhàn)略
年度經營目標
用平衡積分卡建立公司的年度經營目標（公司績效目標）
平衡計分卡四個維度間的聯(lián)系
平衡計分卡為什么稱之為平衡？
平衡計分卡的指標是否到最底層？
平衡計分卡的適用范圍
制定企業(yè)的經營計劃的考慮因素
企業(yè)經營計劃的內容
企業(yè)級的KPI的設定方法
企業(yè)的核心KPI和重大事宜
重大事宜的概念
本節(jié)輸出：戰(zhàn)略地圖的制定、用平衡記分卡制定年度計劃
從企業(yè)經營目標分解到部門績效和個人績效—自上而下建立績效系統(tǒng)
企業(yè)目標分解到部門
權重法：5級分類,3分以上必須放到部門級的KPI
練習：針對該企業(yè)的5個核心經營指標，該如何分配到部門級別的KPI？
從公司目標到部門目標分解的6步法
第一步 澄清公司業(yè)務流程，影響度評估:3分以上放入部門目標
第二步 部門需要哪些關鍵措施支持公司目標：思考關鍵措施
第三步 關鍵措施的結果衡量指標KPI：結果衡量
第四步 橫向進行拉通 確保橫向對齊：橫向部門之間的目標對齊
第五步 思考部門的年度項目目標：年度需要做的大事
第六步 確定部門的年度目標
部門績效指標設定的要求
使用平衡積分卡四個維度思考
8·10個KPI指標
常規(guī)指標
項目指標
權重分配
個人績效的設定方法
個人績效既是結果，也是過程
KPI+行為指標
本節(jié)輸出：從企業(yè)目標分解到部門績效目標的6個步驟、目標的3級分類法、個人績效目標的方法
和下屬一起制定個人的績效計劃—自上而下 逐步實施
績效計劃的概念
為什么要制定績效計劃？
績效計劃的制定原則有哪些？
上級和下級制定績效計劃的3個一致
目標值達成一致
措施達成一致
資源和支持達成一致
績效計劃的8個關鍵內容
績效計劃制定的制定流程
本節(jié)輸出：制定個人績效計劃的方法和注意點、3個一致
績效執(zhí)行或輔導—跟進是績效管理的核心
績效執(zhí)行或溝通的重要意義
績效執(zhí)行的本質
中期回顧的目的、意義和數據收集及計劃調整
數據收集是績效管理的重要保證
績效的反饋和跟進
平時為什么需要績效反饋？盡快讓下屬知道他做的怎么樣
正面反饋的4個步驟
提問：正面反饋對人還是對事？
負面反饋的5個步驟
案例演練：李經理在本次反饋中這些反饋有什么問題？
用GROW模型進行績效反饋
GROW模型本質上是一種談話式輔導
GROW模型應用的前提是雙方已經建立信任，且員工有潛力
輔導是激發(fā)下屬的意識和責任
G：目標 R：現狀 O：選擇 W：行動計劃
案例：這個HR總監(jiān)如何用GROW成功幫助團隊做好核心崗位的招聘？
本節(jié)輸出：正面反饋和負面反饋的步驟、GROW模型
績效考核—選擇合適的考核機制 促進績效提升
績效考核的周期
高層、中層、基層的周期設定原則
績效考核的考核者
考核者設定的兩種方法
績效考核的內容
績效的定義兩方面
結果的考核和過程的考核
不同層次人員的考核內容的重點（高層、中層、基層）
案例分享：華為的績效考核
績效考核的方法
什么是KPI方法？
KPI的概念
KPI的8個要素
KPI的來源
KPI的權重設計
如何設置考核的標準
定量得分法
定性得分法
績效指標設計的原則
KPI、PPI、BSC之間的區(qū)別和聯(lián)系
常見的考核方法的利弊分析
如何將KPI、PPI、BSC結合
什么是態(tài)度和能力的考核？
態(tài)度與能力考核中存在的問題
態(tài)度與能力考核應歸結為行為的考核
關鍵指標和任務指標（基礎指標）之間如何實現平衡？
非關鍵指標如何實現管控？
考核等級制定：強制分類法？
強制分類法的來由
強制分類法的應用
案例：GE的強制分類法
本節(jié)輸出：KPI的設定方法、強制分類法、KPI、BSC的應用
階段性或者年終考核和績效面談的R-SLOT模型
上級在考核及面談前的準備工作
下級在考核及面談前的準備工作
階段性績效面談的R-SLOT模型介紹
R:回顧結果 對標目標 找差距
S:點亮優(yōu)勢
L：點醒缺點和不足
O：探討職業(yè)發(fā)展的目標以及未來工作的創(chuàng)新要點
T：下一階段的目標設定
練習：這個年終的績效面談為什么失?。?br /> 本節(jié)輸出：階段性績效面談的R-SLOT模型
公司推行績效管理的組織診斷—先診斷 再推行
企業(yè)在推行績效管理中的8大誤區(qū)
組織診斷的一般工具
韋斯伯德的6個盒子
6個盒子的定義
每個盒子對企業(yè)的實際意義
麥肯錫的7S模型
7S模型的定義
企業(yè)推行績效管理的核心注意點
取勢：宣傳，理念統(tǒng)一
明道 ：講清利益和道理，薪酬系統(tǒng)跟上
優(yōu)術：績效指標和考核合理
本節(jié)輸出：組織診斷的6個盒子、7S診斷工具

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