9.國有大型企業(yè)優(yōu)化集團(tuán)管控體系操作要點(diǎn)解讀

  培訓(xùn)講師：徐建高

講師背景：
徐建高老師——國企改革培訓(xùn)咨詢專家中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會專家顧問央企中智管理咨詢公司原項(xiàng)目總監(jiān)曾任國務(wù)院國資委地方國有企業(yè)改革三年行動評估專家評委曾任黑龍江省國資委國有資本投資公司試點(diǎn)評估項(xiàng)目負(fù)責(zé)人曾任遼寧省國資委出資企業(yè)對標(biāo)一流提升行動 詳細(xì)>>

徐建高
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9.國有大型企業(yè)優(yōu)化集團(tuán)管控體系操作要點(diǎn)解讀詳細(xì)內(nèi)容

9.國有大型企業(yè)優(yōu)化集團(tuán)管控體系操作要點(diǎn)解讀

國有大型企業(yè)優(yōu)化集團(tuán)管控體系操作要點(diǎn)解讀
【課程背景】隨著國有企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張，不少企業(yè)逐步采取集團(tuán)化的管理模式，以實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單元的規(guī)?；瘏f(xié)同效應(yīng)。在國資委的積極推動下，國有企業(yè)重組整合取得了顯著成效。總的看，國有企業(yè)布局結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，規(guī)模實(shí)力和市場競爭力顯著增強(qiáng)，運(yùn)營質(zhì)量和效益明顯提升。尤其是國有企業(yè)之間的重組，力度比較大，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果。一些被體制人為割斷的產(chǎn)業(yè)鏈通過重組完整化了；一些資源配置效率不高、發(fā)展前景不好的企業(yè)進(jìn)入了有實(shí)力的大集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了資源向優(yōu)勢企業(yè)、行業(yè)排頭兵企業(yè)集中的目標(biāo)。但國有企業(yè)在布局結(jié)構(gòu)和資源配置方面，仍然存在一些需要解決的問題。主要是國有資本分布仍然過寬，資源比較分散，相當(dāng)一部分中央企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)、企業(yè)管控能力弱。主要表現(xiàn)在：
“先有子、后有母”先天管控偏弱，集而不團(tuán)
定位不清，主業(yè)迷失；
收放兩難，集分失衡
集團(tuán)總部空心化、文職化趨勢
管理權(quán)限不清晰，導(dǎo)致各層級職責(zé)不清
管控鏈條過長、決策效率低下
本課程通過案例的分析與講解，幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者了解集團(tuán)管控模式常見類型，了解推進(jìn)內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力要求，學(xué)會優(yōu)化管控架構(gòu)，科學(xué)合理確定總部定位，劃分權(quán)力邊界，理順核心管控流程。通過知名集團(tuán)企業(yè)案例的深入解讀，給我們現(xiàn)有集團(tuán)企業(yè)以啟發(fā)，不斷提高和完善集團(tuán)管控效率。
【課程收益】
了解集團(tuán)管控目標(biāo)及內(nèi)容；
了解集團(tuán)管控模式常見類型及優(yōu)劣勢；
學(xué)會推進(jìn)內(nèi)部整合，調(diào)整管控架構(gòu)和管理層級；
學(xué)會調(diào)整總部定位，設(shè)置總部部門；
學(xué)會劃分集分有度的管理層級權(quán)責(zé)界面；
【課程特色】采用講解（政策導(dǎo)向+操作要點(diǎn)）+案例剖析（10個以上）方式授課，政策導(dǎo)向準(zhǔn)，操作要點(diǎn)講解到位，案例針對性、示范性強(qiáng)。
【課程對象】國有企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)、組織人事、企業(yè)管理相關(guān)人員
【課程時間】3h
【課程大綱】
一、集團(tuán)管控的目標(biāo)及內(nèi)容
1. 國有企業(yè)集團(tuán)的形成
2. 國有企業(yè)集團(tuán)管控三大問題
3. 企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要性和必要性
4. 集團(tuán)管控的構(gòu)成要素
5. 集團(tuán)管控的目標(biāo)
6. 企業(yè)集團(tuán)母子公司的基本關(guān)系
7. 提高集團(tuán)控制力相關(guān)要求
8. 國資委成立以來企業(yè)集團(tuán)管控的主要進(jìn)展
二、集團(tuán)管理架構(gòu)
1. 集團(tuán)公司常見的四種管控架構(gòu)
2. 國際領(lǐng)先企業(yè)業(yè)務(wù)管理模式與集團(tuán)管控的特征
3. 集團(tuán)管控架構(gòu)的影響因素
4. 推進(jìn)內(nèi)部重組整合、壓縮管理層級的要求與方法
5. 集團(tuán)管控架構(gòu)設(shè)計方法
【案例】南網(wǎng)、中糧、寶武、中化、國投、中石油、東航等集團(tuán)管控架構(gòu)
【案例】國家電投業(yè)務(wù)整合
三、集團(tuán)管控模式1. 集團(tuán)管控模式劃分及內(nèi)涵界定
2. 不同管控模式的基本條件
3. 不同管控模式的選擇
4. 大型多元化經(jīng)營集團(tuán)的分層管控架構(gòu)
5. 國際領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢
6. 管控的四種操作方式
【案例】中糧、華潤、中化集團(tuán)管控模式
四、集團(tuán)總部功能定位及組織架構(gòu)
1. 母公司的功能定位及其與國資監(jiān)管部門的關(guān)系
2. 不同管控模式下集團(tuán)總部所需要的能力
3. 集團(tuán)總部的核心職能及管理事項(xiàng)
4. 集團(tuán)總部功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)系
【案例】中國誠通、華潤、國家能源、國家電網(wǎng)總部定位及組織架構(gòu)

 

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