《企業(yè)盈利關(guān)鍵點(diǎn)——全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)》

企業(yè)盈利關(guān)鍵點(diǎn)——全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)
課程背景：
說到預(yù)算管理，每個(gè)人都覺得很有必要，可是每個(gè)人又感到十分頭疼。實(shí)施預(yù)算管理，很快就把公司管死了；不實(shí)施預(yù)算管理，公司又是一盤散沙。進(jìn)行預(yù)算管理，公司沒得到什么實(shí)質(zhì)性的好處，而財(cái)務(wù)部門卻得罪了所有人，成為矛盾的焦點(diǎn)、攻擊的對象……為什么很多公司年初制定的目標(biāo)到年底都完不成？為什么很多公司年初制定的目標(biāo)都被壓得低低的？為什么說公司董事長、總經(jīng)理不懂預(yù)算管理，失敗幾乎如影隨形？為什么讓銷售部門增加銷售收入，銷售人員卻挖空心思要求公司降低價(jià)格、增加賒銷、增加提成、提高費(fèi)用？企業(yè)管理本來應(yīng)該是以思想支配行動，在這里怎么都變成了簡單、魯莽的本能反應(yīng)？
任正非說，我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗，思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。那么，如何建立一種長效機(jī)制讓企業(yè)的高管、中層和員工都能自動自發(fā)地勤于動腦？本課程基于以上問題的解決，為企業(yè)中高層管理者量身定制，從全面預(yù)算管理的組織、編制和執(zhí)行角度給出全面預(yù)算管理的全面優(yōu)化方案。
課程收益：
● 詳細(xì)講解了預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行三大環(huán)節(jié)15個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如何做，并提供50張實(shí)用的表單模板。
● 從企業(yè)預(yù)算管理的困惑入手，以真實(shí)案例導(dǎo)入找到企業(yè)問題的根源，給出解決的藥方。
● 從企業(yè)經(jīng)營管理角度分析高效配置有限資源，快速提升經(jīng)營能力，有效管控業(yè)務(wù)流程。
● 讓經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)部門在掌握預(yù)算管理的本質(zhì)和方法的同時(shí)，能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，真正讓預(yù)算管理落地，從而提升管理效率，確?？冃н_(dá)成，實(shí)現(xiàn)公司盈利。
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天課程對象：企業(yè)中高層管理者
課程方式：講師講授+案例分析+互動討論+角色扮演+情景模擬+實(shí)操演練
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課程大綱
導(dǎo)入篇：全面預(yù)算管理的困惑和顛覆
破冰游戲分組
思考：為什么說全面預(yù)算管理非常難做
一、預(yù)算管理實(shí)踐中的常見問題
1. 不識預(yù)算管理真面目，只緣身在迷霧中（不清楚）
案例：某公司預(yù)算管理推行不理想
2. 預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮，考評不知所措（執(zhí)行不了）
案例：計(jì)劃趕不上變化
3. 公說公有理，婆說婆有理（分不清）
案例：一線部門來不及編制預(yù)算
二、財(cái)務(wù)部門陷入預(yù)算控制死結(jié)的三大主因
1. 不知道業(yè)務(wù)部門編制、調(diào)整預(yù)算的理由、依據(jù)的合理性
案例：財(cái)務(wù)總監(jiān)和采購經(jīng)理的不同處理
2. 對于業(yè)務(wù)部門（一線）的管理權(quán)
3. 對于預(yù)算控制的不可控（要么一管就死，要么一放就亂）
三、預(yù)算管理的正確理解
1. 預(yù)算管理是什么，本質(zhì)是什么？
案例：降本增效1000萬還是2000萬？
要點(diǎn)：搞清目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算的關(guān)系
2. 預(yù)算管理有什么用
1）讓大家提高思考能力
案例：酒店洗滌費(fèi)用控制的五種方法
2）保證公司上下一心，完成預(yù)算目標(biāo)
四、理解動態(tài)預(yù)算，徹底顛覆傳統(tǒng)預(yù)算
1. 傳統(tǒng)預(yù)算存在哪些問題
案例：全面裁員與引進(jìn)銷售精英的矛盾
2. 動態(tài)預(yù)算對傳統(tǒng)預(yù)算的顛覆
1）動態(tài)預(yù)算的性質(zhì)和規(guī)則變動
案例思考：余額是否可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度
2）動態(tài)預(yù)算可以讓管理做到收放自如
思考：什么情況下進(jìn)行事前控制
案例剖析：寶鋼全面財(cái)務(wù)管理控制體系
互動討論：咱們公司也存在預(yù)算管理實(shí)踐中所碰到的問題嗎？
角色扮演：如果你是公司的董事長，你覺得需要實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？
環(huán)節(jié)一：組織——全面預(yù)算管理的驅(qū)動引擎，完善企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行
導(dǎo)入：全面預(yù)算管理中財(cái)務(wù)部門的功能和運(yùn)作環(huán)境
1. 財(cái)務(wù)定位——財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的功能
——主動推行預(yù)算管理
案例：調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)的右腦
2. 預(yù)算破冰——讓預(yù)算管理有良好的運(yùn)作環(huán)境
——通過外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、咨詢方法
分析：預(yù)算破冰的注意事項(xiàng)
案例：行動方案的保障
節(jié)點(diǎn)一：組織流程——讓預(yù)算走出財(cái)務(wù)的大門
1. 預(yù)算管理不能等同于財(cái)務(wù)預(yù)算
案例：財(cái)務(wù)部門的費(fèi)用預(yù)算遭到投訴
2. 成功的預(yù)算組織流程
案例：最難做的是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算
節(jié)點(diǎn)二：組織模式——建立科學(xué)有效的預(yù)算組織模式（三大關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)角色）
案例：不懂預(yù)算管理的總經(jīng)理不經(jīng)意的一次瞎指揮
角色1：成為預(yù)算理念的行家
角色2：擔(dān)任預(yù)算答辯的考官
角色3：擔(dān)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的評委
案例：預(yù)算答辯的考官-總經(jīng)理
37318951333500節(jié)點(diǎn)三：組織架構(gòu)——按預(yù)算管理要求調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
模型：常規(guī)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
思考：預(yù)算管理委員會為何會名存實(shí)亡
案例對比：預(yù)算管理委員會VS專題會
節(jié)點(diǎn)四：運(yùn)行機(jī)制——建立行之有效的預(yù)算管理制度
模型：預(yù)算管理制度的框架
解析：建立預(yù)算管理制度的注意事項(xiàng)
思考：預(yù)算管理制度如何落地
工具模板：某集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度模板、公司預(yù)算使用申請單、公司預(yù)算調(diào)整申請單、公司預(yù)算考核通知單、品牌形象傳播活動方案審批表、設(shè)備采購申請單
現(xiàn)場演練：編制自己企業(yè)的全面預(yù)算管理制度
節(jié)點(diǎn)五：保障機(jī)制——保證預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果
1. 預(yù)算編制大綱-明確編制流程規(guī)則，預(yù)算責(zé)任，保證措施，成本及費(fèi)用預(yù)算
工具模板：某集團(tuán)公司年度預(yù)算編制大綱模板
思考：預(yù)算“兩會”為什么非開不可
2. 預(yù)算啟動—確保預(yù)算編制質(zhì)量，構(gòu)思明年預(yù)算考評工作計(jì)劃與時(shí)間安排
工具模板：某集團(tuán)公司年度預(yù)算啟動會議題準(zhǔn)備模板
互動討論：如果想在咱們公司開展全面預(yù)算管理工作，需要做哪些調(diào)整？
總結(jié)（情境模擬演練）：梳理自己企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨的問題，構(gòu)建自己企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)
環(huán)節(jié)二：編制——全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)器，合理規(guī)劃預(yù)算，高效配置資源
節(jié)點(diǎn)一：下達(dá)目標(biāo)——讓公司的目標(biāo)體系合理有效
1. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的四大利器
——戰(zhàn)略地圖、SWOT分析、波特五力分析模型、波士頓矩陣
案例：戰(zhàn)略地圖讓戰(zhàn)略深入每個(gè)員工的日常工作
2. 預(yù)算目標(biāo)形成的三大策略
1）上策：新的預(yù)算考評法
2）中策：分類目標(biāo)引導(dǎo)法
3）下策：討價(jià)還價(jià)談判法
案例：快牛為何不快跑？蠻牛為何更慢跑？
3. 預(yù)算目標(biāo)制定的兩種流程
——自上而下、自下而上
節(jié)點(diǎn)二：分解目標(biāo)——讓每個(gè)人自動自發(fā)達(dá)成目標(biāo)
案例：分解目標(biāo)的驚人效應(yīng)——進(jìn)口零部件的國產(chǎn)化
1. 人人頭上有指標(biāo)，按職能部門和業(yè)務(wù)單元分解
2. 全部分解，不留死角
3. 橫向到邊，縱向到底
4. 分項(xiàng)目標(biāo)，適當(dāng)高于年度目標(biāo)
節(jié)點(diǎn)三：編寫計(jì)劃——讓工作計(jì)劃承上啟下（兩大層級計(jì)劃編寫）
導(dǎo)入：沒有計(jì)劃，預(yù)算只能是數(shù)字游戲
分析：目標(biāo)、行動方案和資源支持
案例：央視的1億廣告費(fèi)對化妝品企業(yè)有用嗎
1. 公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
2. 公司年度經(jīng)營計(jì)劃
工具模板：某公司銷售計(jì)劃模板、某公司生產(chǎn)計(jì)劃模板、某公司研發(fā)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃模板
節(jié)點(diǎn)四：編制草案——高效地配置資源
思考：公司預(yù)算編制實(shí)踐中突出的問題是什么？為什么業(yè)務(wù)部門毫不費(fèi)力就編好了預(yù)算？
1. 預(yù)算編制必須遵循的三大規(guī)則
規(guī)則1：誰做事、誰花錢、誰編預(yù)算
規(guī)則2：預(yù)算編制理由和計(jì)劃基礎(chǔ)規(guī)則
規(guī)則3：積極預(yù)算規(guī)則
案例思考：兩種變通的預(yù)算編制組織模式是否合理
工具模板：費(fèi)用科目成本形態(tài)歸集表
2. 預(yù)算編制的傳統(tǒng)方法在實(shí)踐中的調(diào)整改善
案例：采用增量預(yù)算法編制預(yù)算必須先做減法
1）培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制-工具模板：人力資源部培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算明細(xì)模板
2）研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制-工具模板：技術(shù)研發(fā)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算
3）競爭投入預(yù)算編制-工具模板：市場管理部競爭投入預(yù)算明細(xì)
4）銷售收入預(yù)算編制-工具模板：銷售預(yù)算促進(jìn)管理表、預(yù)算編制表單體系、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金預(yù)算表、投資預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表等32個(gè)模板
3. 預(yù)算編制的表單模板體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
1）明晰預(yù)算科目的定義、說明、指標(biāo)口徑
2）清晰預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算公式、計(jì)算方法
3）剖析模板中表單與表單的勾稽關(guān)系
節(jié)點(diǎn)五：組織答辯——保證預(yù)算編制環(huán)節(jié)的高質(zhì)量
1. 預(yù)算答辯過程中的陷阱
——產(chǎn)品毛利、廢料收入、項(xiàng)目補(bǔ)貼、稅費(fèi)返還、上游返利、利息收入、罰沒收入、提前開票
案例：經(jīng)營體投入和產(chǎn)出如何掛鉤
2. 財(cái)務(wù)能否輕松駕馭預(yù)算答辯進(jìn)程
要點(diǎn)：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人事先將所有的問題點(diǎn)列出清單
場景1：預(yù)算審核和平衡時(shí)——財(cái)務(wù)部門“切一刀”（絕不可“一刀切”）
場景2：零基礎(chǔ)預(yù)算編制的項(xiàng)目——預(yù)算數(shù)據(jù)背后的理由和依據(jù)
場景3：增量預(yù)算編制的項(xiàng)目——從投入產(chǎn)出效率角度審核
案例：如何審核銷售部編制的筆記本電腦采購預(yù)算
3. 公司和各部門進(jìn)行預(yù)算答辯的模板
互動討論：如果準(zhǔn)備在咱們公司實(shí)施全面預(yù)算，應(yīng)該怎么操作呢？
實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：編制自己企業(yè)的預(yù)算
環(huán)節(jié)三：執(zhí)行——根據(jù)事務(wù)合理審批預(yù)算并及時(shí)調(diào)整
節(jié)點(diǎn)一：預(yù)算控制
思考：為什么日常費(fèi)用報(bào)銷根本管不住費(fèi)用
案例：500萬的合同VS2500的餐費(fèi)
1. 預(yù)算控制的重要性和操作規(guī)則
1）預(yù)算使用和批準(zhǔn)分離
2）自下而上的逐級審批
3）事后控制的審批
4）預(yù)算控制要兼顧效率
案例思考：一張出租車發(fā)票為什么要10個(gè)人簽字
思考：為什么預(yù)算控制的職責(zé)在財(cái)務(wù)部門
2. 打開財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的預(yù)算控制死結(jié)
1）心態(tài)：沒有對錯(cuò)之分，只是角度不同
2）理念：基于業(yè)務(wù)的動態(tài)預(yù)算
3）方法：兩難，兼顧，合理
4）跨界：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)財(cái)融合
5）捷徑：主動向總經(jīng)理多請教多學(xué)習(xí)
節(jié)點(diǎn)二：預(yù)算審批
思考：為什么有了預(yù)算，使用預(yù)算還要審批
1. “兩搶預(yù)算”完全違背了預(yù)算管理的初衷
案例：年底突擊花錢
2. 設(shè)計(jì)預(yù)算審批單并改造以前的單據(jù)
1）誰花錢，誰證明
2）3W判斷標(biāo)準(zhǔn)
3）雙重渠道證明
要點(diǎn)：
1）預(yù)算的執(zhí)行者和使用者從業(yè)務(wù)角度證明做事花錢的理由和依據(jù)
2）管理者從審核論證業(yè)務(wù)提出的需求判斷合理有效
思考：容易出問題的敏感性資產(chǎn)要做預(yù)算嗎？
節(jié)點(diǎn)三：預(yù)算調(diào)整
思考：傳統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整原則為什么害人不淺
案例：預(yù)算編制階段出現(xiàn)的低級錯(cuò)誤VS一攬子預(yù)算調(diào)整計(jì)劃
1. 新的預(yù)算調(diào)整原則收放自如
1）事前控制預(yù)算，按重要性原則（屬公司重點(diǎn)控制項(xiàng)目）
2）總額控制預(yù)算，本身不許調(diào)整預(yù)算
3）績效控制預(yù)算，授權(quán)先使用后進(jìn)行績效評價(jià)
思考：各科目之間費(fèi)用預(yù)算可以張冠李戴嗎？為什么不建議企業(yè)實(shí)行滾動預(yù)算？
2. 解決預(yù)算調(diào)整對利潤目標(biāo)的影響
方法1：鼓勵(lì)進(jìn)行項(xiàng)目之間的調(diào)整
方法2：在投入產(chǎn)出效率上做文章
方法3：考慮適當(dāng)編制預(yù)備費(fèi)預(yù)算
方法4：區(qū)分產(chǎn)出目標(biāo)和投入目標(biāo)
分享：預(yù)算管理實(shí)踐綜合案例——醫(yī)藥公司新藥的對半砍預(yù)算
環(huán)節(jié)四：管理——全面分析預(yù)算分析進(jìn)行量化考核
節(jié)點(diǎn)四：預(yù)算分析
思考：為什么要特別重視預(yù)算分析
1. 保證分析形式上和實(shí)質(zhì)上都到位
——各職能部門商報(bào)預(yù)算分析報(bào)告；定期召開預(yù)算分析和預(yù)算考評會
案例：銷售部門的招待費(fèi)為什么超預(yù)算那么多
2. 設(shè)計(jì)預(yù)算分析程序以保證分析質(zhì)量
——信息反饋，差異分析，改進(jìn)方案，跟蹤落實(shí)
工具：利潤預(yù)算執(zhí)行差異分析表、管理費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析表
節(jié)點(diǎn)五：預(yù)算考核
思考：預(yù)算考核面臨哪些困惑？利潤目標(biāo)完成了但費(fèi)用超預(yù)算怎么辦？
思考：可以獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算節(jié)約額嗎？可以考核預(yù)算準(zhǔn)確度嗎？
1. 如何量化預(yù)算指標(biāo)考核
1）從投入產(chǎn)出效率角度進(jìn)行思考
2）預(yù)算考核和績效考核二者融為一體
3）遵循平衡計(jì)分卡的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)
工具模板：公司季度考評表-針對子公司經(jīng)營班子、某公司年度考評計(jì)分表
2. 如何定性考核預(yù)算成效
工具模板：預(yù)算信用管理模板
案例剖析：上港集團(tuán)-戰(zhàn)略牽引的全面預(yù)算閉環(huán)管理
互動討論：在咱們公司，準(zhǔn)備如何執(zhí)行全面預(yù)算管理呢？
小組演練+PK：對上午編制的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析
課程收尾：回顧課程，答疑解惑，合影道別

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