《創(chuàng)新思維與問題解決》課程大綱（2天版）

課程名稱：創(chuàng)新思維與問題解決工作坊
課程受眾：管理人員、研發(fā)人員、需在工作中作出創(chuàng)新的骨干員工
課程收益：
一、提升整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮組織每一個成員的創(chuàng)造性思維能力，建立一
種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。
二、讓團(tuán)隊清晰地認(rèn)識到在工作中的什么地方需要創(chuàng)造性，以便隨時通過團(tuán)隊的智慧
去創(chuàng)造性地解決一切疑難問題。
三、人人都可以熟練掌握創(chuàng)新方法，充分調(diào)動學(xué)員的大腦而不僅僅是雙手，從四象限
創(chuàng)新模型出發(fā)，從無中生有、創(chuàng)意延伸、質(zhì)疑否定、激發(fā)流動四種方式實(shí)現(xiàn)全方位創(chuàng)新
。
?
四、使工作中的每一個環(huán)節(jié)、每一個細(xì)微之處都能得到極具創(chuàng)意的解決問題的實(shí)用方法
，而這種方法是競爭對手所不能模仿和復(fù)制的。
五、深入學(xué)習(xí)系統(tǒng)循環(huán)圖和系統(tǒng)循環(huán)圖組成的十個基礎(chǔ)模型，并具備相應(yīng)動手實(shí)操能
力。
六、本課程為國內(nèi)首創(chuàng)將系統(tǒng)循環(huán)圖作為工具并加以運(yùn)用，通過系統(tǒng)基模分類和學(xué)習(xí)
，能夠做到切切實(shí)實(shí)解決企業(yè)中的問題，構(gòu)建真正行之有效的“學(xué)習(xí)型組織”。
授課模式：
專題講授+情景模擬+小組討論+實(shí)操訓(xùn)練+學(xué)員分享
課時：2天
課程模型：
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課程大綱：

上篇 創(chuàng)新思維
第一章 創(chuàng)新的基礎(chǔ)
改變——與以往不相同
價值——這個改變帶來了什么樣的價值
當(dāng)改變和價值并存的時候，創(chuàng)新也就成立了
1、創(chuàng)新的五個階段
（1）創(chuàng)造或發(fā)現(xiàn)構(gòu)想
（2）瞄準(zhǔn)或選擇值得進(jìn)一步發(fā)展的構(gòu)想
（3）將構(gòu)想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新
（4）將創(chuàng)新用于拓展新市場
（5）使持續(xù)創(chuàng)新成為常態(tài)創(chuàng)新文化
2、四種創(chuàng)新策略
由上而下——高層發(fā)起，意圖、政策和溝通方式是關(guān)鍵
由下而上——環(huán)境的允許、正確的工具和方法是基礎(chǔ)
由外而內(nèi)——汲取外部信息、構(gòu)想和資源進(jìn)行發(fā)酵
伙伴協(xié)同——上下游商業(yè)伙伴或跨行業(yè)伙伴共同合作
3、四種創(chuàng)新形式
漸進(jìn)式創(chuàng)新——關(guān)注現(xiàn)有——更新?lián)Q代
突破式創(chuàng)新——技術(shù)掛帥——建立標(biāo)準(zhǔn)
商業(yè)模式創(chuàng)新——運(yùn)用組合——展示特色
新事業(yè)創(chuàng)新——跨界經(jīng)營——持之以恒
4、創(chuàng)新管理的四個要點(diǎn)
（1）制定客觀評價各項目創(chuàng)新性大小的標(biāo)準(zhǔn)
（2）合理評估多部門共同創(chuàng)新的各自貢獻(xiàn)度
（3）明確創(chuàng)新流程中各個階段的獎勵方式
（4）激發(fā)員工積極主動投入創(chuàng)新的操作方法
5、基于波士頓矩陣與莫比烏斯環(huán)的四象限創(chuàng)新法模型
（1）知識量：知識系統(tǒng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、智慧探索
（2）聯(lián)想力：快慢、寬窄、深淺

第二章 創(chuàng)新的目標(biāo)
1、關(guān)注范圍
《最后的晚餐》--達(dá)芬奇密碼
周圍的環(huán)境什么特征
能在什么地方創(chuàng)新
關(guān)注范圍的要點(diǎn)：可能會讓人們感到不習(xí)慣；把思維的目標(biāo)圈定在一個范圍之內(nèi)；僅僅
與興趣相關(guān)；思考是開放的，并不局限于某個特定的目標(biāo)。
2、關(guān)注目標(biāo)
旅館與醫(yī)院的試驗(yàn)
關(guān)注目標(biāo)就是給自己確立一個目標(biāo)，一個做事的目的。
目標(biāo)可以是解決某個問題，也可以是一個更高的追求，比如提高績效、激發(fā)工作熱情、
降低成本、降低失誤率、降低投訴率等等。要強(qiáng)調(diào)的是，這是你自己的目標(biāo)，而不是別
人強(qiáng)加給你的，他需要你的主動精神。
3、問題再定義
創(chuàng)造性的解決問題
轉(zhuǎn)換問題到解決問題
轉(zhuǎn)換問題不等于回避問題，而是把問題繞到一個相對容易解決的角度，在考慮解決問題
，實(shí)際上是一種更深層次的分析問題的方法。

第三章 創(chuàng)意產(chǎn)生的技巧
1、創(chuàng)新的3P原則
Positive肯定：所有想法都是有價值的，所有的想法都應(yīng)被記錄。
Prolific大量的：想法越多越好，通過某些想法激發(fā)出更多的主意。
Playful趣味性：完善一個瘋狂的想法相對于讓一個無聊的想法變得有趣更容易。
2、無中生有
靈感的獲取
隨機(jī)詞：隨機(jī)詞的選擇與目標(biāo)距離越遠(yuǎn)越好；盡可能選擇名詞；確保隨機(jī)的選取，不要
刻意而為；不確保每次都有理想的結(jié)果；無需等待看起來完美的隨機(jī)詞
練習(xí)：設(shè)計一款新業(yè)務(wù)
3、創(chuàng)意延伸
擺平一杯水
替換方案：在尋找替換方案的過程中，人們通常的習(xí)慣是當(dāng)一條路走不通的時候才開始
考慮尋找其他的道路，如果路時可以走得通的話，即便舊的道路不是很方便，一旦他成
為人們的習(xí)慣之后，人們都不會喜歡輕易做出改變。而替換方案所要求的是，即使你現(xiàn)
在的某些方法沒有任何問題，你也需要主動地設(shè)置某些障礙，假設(shè)它不能成立，然后強(qiáng)
迫自己尋找新的方案。這就是以追求卓越為目的的主動變革。
完整序列6步走
4、質(zhì)疑否定
幾個傻瓜問題：
盤子為什么是圓的？
西裝上衣的后面為什么有一個開衩？
電腦的鍵盤為什么像現(xiàn)在這樣QWERTY布局？
美國航天飛機(jī)火箭助推器燃料艙的直徑是4英尺8.5英寸（1.435米），為什么？
質(zhì)疑=為什么
質(zhì)疑的全流程
5、激發(fā)流動
從激發(fā)轉(zhuǎn)移到想法：水的邏輯，像河流中涌動著的水，他們不會被某個障礙所阻止，永
遠(yuǎn)都會找到一個出口，永遠(yuǎn)都是延續(xù)的和流動的。
激發(fā)：突發(fā)、否定、反向、幻想
對于激發(fā)而言，最簡單的定義就是如何把一個正常的想法轉(zhuǎn)化成荒謬的想法。
流動：差異聚焦、時段監(jiān)控、積極因素

第四章 創(chuàng)意處理的技巧
每個人的思維本質(zhì)都是要證明“我”是“對的”，這種“我對你錯”的思考基礎(chǔ)造就了人們的
爭論。尤其是在創(chuàng)新的過程中，很多新想法都只是一種設(shè)想，其中很可能存在各種缺陷
，如果因?yàn)檫@些缺陷而否定新想法的話，結(jié)果就會造成大家都拿不出新想法來。所以爭
論、爭辯對于創(chuàng)新是非常重要的阻礙。
1、新想法的價值
2、新想法的缺陷
平行思維VS對抗性思維
3、缺陷彌補(bǔ)措施
工具：六頂思考帽
4、創(chuàng)意產(chǎn)生、評估及完善的流程

下篇：問題解決
第五章 系統(tǒng)思考概述
1、關(guān)于優(yōu)勢的再定義：亞當(dāng)·斯密VS大衛(wèi)·李嘉圖
絕對優(yōu)勢：從絕對領(lǐng)先的方面入手
比較優(yōu)勢：從劣勢較小的方面突破
2、系統(tǒng)思考：見樹，又見森林
3、用整體的觀點(diǎn)來觀察和思考
整體>所有部分之和
成就整體才能成就你
4、系統(tǒng)思考與一般思維的區(qū)別
組成整體的各元素之間存在著復(fù)雜的聯(lián)系和微妙的平衡，而不僅僅是簡單的因果關(guān)系。

關(guān)鍵的問題、問題的關(guān)鍵、關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)
短視：只看得到眼前的、近期的利益。常發(fā)生無視整體利益，最終喪失自己利益的事情
。
豎井：片面的看待問題。把自己局限在小圈子里尋找解決辦法，往往無法真正的解決問
題。
5、南宋臨安小吃攤的故事
關(guān)鍵的問題、問題的關(guān)鍵、關(guān)鍵的關(guān)聯(lián)。
6、系統(tǒng)思考在企業(yè)管理中的價值
穩(wěn)健源于成熟，競爭力、成熟源于對整體結(jié)構(gòu)及發(fā)展規(guī)律的深度認(rèn)知。

第六章 系統(tǒng)思考方法
1、整體法：在分析和處理問題的過程中，始終從整體來考慮，把整體放在第一位，而不
讓任何部分的東西凌駕于整體之上。
2、結(jié)構(gòu)法：注意系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性。系統(tǒng)由各部分組成，部分與部分之間組合是否合理
，對系統(tǒng)有很大影響。
3、要素法：要素在系統(tǒng)各因素中往往占據(jù)重要地位，支配或影響著其它因素，要使整個
系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮最好的作用或處于最佳狀態(tài)，必須對要素考察周全，充分發(fā)揮要素
的作用。
4、功能法：為了使一個系統(tǒng)呈現(xiàn)出最佳態(tài)勢，從大局出發(fā)來調(diào)整或是改變系統(tǒng)內(nèi)部各部
分的功能與作用。

第七章 系統(tǒng)循環(huán)圖
1、循環(huán)圖構(gòu)成：變量、連接
變量可分成兩類：存量和流量；任何一個存量都有至少一個輸入流量和一個輸出流量。

連接是指變量之間的內(nèi)在聯(lián)系；有且只有兩各連接：同向（+）、反向（-
）連接；時間滯延是連接的一種屬性，指變量間的相互作用在時間 上有一定延遲。
2、循環(huán)圖類型：增強(qiáng)型、調(diào)節(jié)型
增強(qiáng)型回路特征：回路中有0個或偶數(shù)個“-
”，就是增強(qiáng)回路；整個系統(tǒng)功能表現(xiàn)為指數(shù)增長或指數(shù)衰退；意義：指導(dǎo)系統(tǒng)增長或消
除系統(tǒng)弊端。
調(diào)節(jié)性回路特征：回路中有奇數(shù)個"-
",是調(diào)節(jié)回路；整個系統(tǒng)功能表現(xiàn)為上升或下降越來越慢，最終向某一目標(biāo)靠近；意義
：研究或消除阻力或限制因素干預(yù)或解決問題平衡或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。
3、從五個維度對系統(tǒng)邊界進(jìn)行定義
相關(guān)性程度、征詢意見、混亂繁復(fù)需反思、使用懸擺、你的興趣。
4、推動成長型基模
“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”預(yù)警信號：怎么推了半天，沒有什么效果？
“成長上限”預(yù)警信號：（前期）沒什么好擔(dān)心的，我們正在快速成長；（中期）有存在
一些問題，但我們能夠應(yīng)對；（后期）我們努力地跑，但好像一直在原地踏步，我們越
用力，遇到的阻力越大。
“富者愈富”預(yù)警信號：一山不容二虎、一個越來越好，一個越來越差。
“共同悲劇”預(yù)警信號：過去大家都很富足，現(xiàn)在形勢不好了，我必須更加努力，才能獲
得一些收益。
“成長與投資不足”
預(yù)警信號：我們過去快速成長，但現(xiàn)在心有余而力不足。我們過去一直是最好的，但現(xiàn)
在要儲備資源而不是過度投資。
5、解決問題型基模
“延遲反應(yīng)”預(yù)警信號：我認(rèn)為我們能處于平衡狀態(tài)，但后來發(fā)現(xiàn)行動過了頭。
“飲鴆止渴”預(yù)警信號：以前這樣做一直有效。為什么現(xiàn)在不靈了？
“舍本逐末”預(yù)警信號：（前期）這方案一直有效；（中期）好像有問題，但還能應(yīng)付；
（后期）越努力解決問題，好像問題越嚴(yán)重。
“目標(biāo)侵蝕”預(yù)警信號：標(biāo)準(zhǔn)稍微降低一點(diǎn)點(diǎn)，沒什么大問題，等事情過去以后再把標(biāo)準(zhǔn)
提上來。
“惡性競爭”預(yù)警信號：對方如果慢下來，我們就能停止這無謂的爭斗去做更有意義的事
情，我們只是應(yīng)戰(zhàn)，對方卻步步緊逼。

第八章 復(fù)雜問題處理
1、復(fù)雜性分析：元素眾多、重點(diǎn)要素難以把握、元素之間的關(guān)聯(lián)
2、復(fù)雜問題破解：重點(diǎn)元素篩選、理清關(guān)鍵、找到突破點(diǎn)
3、案例：一個夾縫中的管理者
王小明新晉升為某班班長，針對班組安全生產(chǎn)較差的現(xiàn)狀，提出了近期主抓安全管理的
班組工作規(guī)劃。但實(shí)踐效果很差。老徐是班內(nèi)的老員工，老資歷：這不是做秀嗎？他懂
什么安全管理？我們抓安全生產(chǎn)的時候，他還不知道在那里。小馬是班內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干：
這么重的工作任務(wù)！哪還有時間整這些東西？小張是新人，態(tài)度很好
意愿很高，但技能和實(shí)際操作能力很差。在工作中常留下安全隱患，也不知道如何去改
善，甚至害怕面對這一問題。王班長該怎么辦？
3、案例：富者愈富還是共同悲?。?br /> 李明原來是某分公司市場部經(jīng)理，工作能力較強(qiáng)，后來他被總公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)派到另一分公
司擔(dān)任市場部經(jīng)理。李明到任后發(fā)現(xiàn)，原來市場部有張、劉兩位副經(jīng)理都資歷深厚，且
有一定的群眾基礎(chǔ)，并且他們兩都想扶正。領(lǐng)導(dǎo)覺得提升哪一個，另一個都不好做工作
，于是決定都不提拔，空降李明來擔(dān)任經(jīng)理?，F(xiàn)在張、劉兩位副經(jīng)理不僅不支持李明的
工作，反而對他還有抵觸情緒。李明該如何化解這個局面？[pic][pic]

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