共贏薪酬咨詢式內(nèi)訓(xùn)

沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要
高薪不等于高激勵，一味加薪的最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立有競爭力人才體系的關(guān)鍵
加班加點(diǎn)無法創(chuàng)造增加值，你競爭什么，就把你企業(yè)競爭的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價值的績效系統(tǒng)
培訓(xùn)不是提高中高層能力的關(guān)鍵，建立一對一的責(zé)任體系和個人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長人才系統(tǒng)
第一天：顧問進(jìn)駐調(diào)研；進(jìn)駐企業(yè)，根椐企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展情況，開展調(diào)研分析，深入挖掘薪酬問題和期望，形成報告提交給講師。
第二天：針對性授課；楊顧問根據(jù)調(diào)研報告設(shè)計(jì)課程，授課教授上午講解戰(zhàn)略共贏和績效共贏，通過廣泛互動和研討的方式把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成個人戰(zhàn)略，把客戶價值與中高層績效掛鉤。
第三天：顧問式研討；重點(diǎn)講解社會公平報酬和中高層的長期激勵，把公司利潤與核心人員的薪酬掛鉤，并提出公司的人才戰(zhàn)略和制定每個中高層的成長戰(zhàn)略。
一周內(nèi)：提交顧問式內(nèi)訓(xùn)過程報告；內(nèi)訓(xùn)結(jié)束后,系統(tǒng)整理本次顧問式內(nèi)訓(xùn)的成果報告。

以激勵股東的方式設(shè)計(jì)中高層薪酬
讓中高層像老板一樣為公司創(chuàng)造利潤

內(nèi)訓(xùn)安排 主要培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵成果
企業(yè)調(diào)研 ◆顧問進(jìn)駐企業(yè)，就企業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)人才情況，企業(yè)人力資源各方面進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題。 1、調(diào)研報告
2、針對性授課方案
第一模塊
戰(zhàn)略共贏
（半天） ◆講解企業(yè)競爭本質(zhì)，灌輸共贏的文化理念，幫助中高層掌握企業(yè)在做大過程中的角色分工定位，通過戰(zhàn)略曲線法分組討論設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略曲線，形成“一對一”部門和崗位的責(zé)任，把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成每個人的責(zé)任。 1、共贏文化和團(tuán)隊(duì)綱領(lǐng)
2、年度共贏戰(zhàn)略主題
3、關(guān)鍵部門、崗位責(zé)任書
第二模塊
績效共贏
（半天） ◆從客戶選擇的關(guān)鍵要素出發(fā)開發(fā)公司、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并建立不斷監(jiān)督改進(jìn)的管理流程，把業(yè)績衡量與客戶價值掛鉤，把公司所有力量集中在業(yè)績上。 1、公司、部門和崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
2、績效管理流程
第三模塊
薪酬共贏
（半天） ◆灌輸長期回報的理念，讓中高層放棄對短期利益的追求，杜絕部門各自為政，把年終激勵作為重要收入來源，把公司的利潤指標(biāo)作為考核要點(diǎn)，讓中高層像股東一樣承擔(dān)責(zé)任，像股東一樣獲得回報。 1、調(diào)研和行業(yè)分析方法
2、共贏薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
3、確定薪酬管理制度
第四模塊
成長共贏
（半天） ◆研究公司發(fā)展和現(xiàn)有關(guān)鍵崗位的人才需求結(jié)構(gòu)和晉升制度，明確培養(yǎng)方向和人才儲備，設(shè)計(jì)中高層干部的個人成長規(guī)劃路線圖，實(shí)現(xiàn)公司成長與個人成長的共贏。 1、關(guān)鍵崗位技能分析
2、素質(zhì)模型和晉升制度
3、中高層個人成長戰(zhàn)略
內(nèi)訓(xùn)報告 ◆根據(jù)現(xiàn)場學(xué)員的學(xué)習(xí)操作成果進(jìn)行整理、分析，根據(jù)四大模塊提出執(zhí)行建議和操作建議。 1、人力資源現(xiàn)狀報告
2、基于薪酬的改進(jìn)報告




第一模塊：戰(zhàn)略共贏——把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中高層的責(zé)任，做到事事有人做，人人有事做

◆第一步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚+利聚
1、義聚：做價值認(rèn)同，信任比合約更重要，過程比結(jié)果更重要
2、利聚：利益關(guān)聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機(jī)理
3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的

◆第二步：設(shè)計(jì)共贏的崗責(zé)體系結(jié)構(gòu)——每個人都有足夠升職的空間和進(jìn)步的動力
第一步：寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準(zhǔn)崗位
第三步：評分、分級——對在同一層的員工進(jìn)行評分、分級

◆第三步：確定關(guān)鍵崗位責(zé)任說明書——分解公司戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略與人的“一對一”的責(zé)任體系
1、分析產(chǎn)業(yè)競爭要素，確定公司戰(zhàn)略曲線和共贏戰(zhàn)略主題
2、根據(jù)競爭要素，明確關(guān)鍵產(chǎn)出部門和崗位，明確各自部門或崗位的年度戰(zhàn)略主題
3、明確崗位貢獻(xiàn)，寫出崗位職責(zé)——不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么

第二模塊：業(yè)績共贏——開發(fā)基于客戶價值的業(yè)績衡量指標(biāo)，把主要資源集中在業(yè)績上

◆第一步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點(diǎn)
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI

◆第二步：指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞的指標(biāo)分解方法，確保目標(biāo)分解縱向的一致性
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心

第三模塊：薪酬共贏——像激勵股東一樣激勵中高層，復(fù)制具有老板責(zé)任和意識的中高層

◆第一步：就共贏措施制度化達(dá)成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業(yè)績
回報措施四：通過薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系

◆第二步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
1、明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
2、明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
3、采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
4、進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
5、根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

第四模塊：成長共贏——啟動中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！

◆第一步：建立中高層的成長牽引的管道——設(shè)計(jì)公司職業(yè)發(fā)展體系
1、根據(jù)戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道模型——案例：某高科技企業(yè)的“五級雙通道”
2、管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
3、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——案例：技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)示例

◆第二步：對自己負(fù)責(zé)，個人戰(zhàn)略是中高層的隱性薪酬——自己要求成長
1、明確定位，成功的定位就成功了一半——從乘客到司機(jī)
2、做個人戰(zhàn)略就是做大方向，做自我成長，做組織、部門的年度工作計(jì)劃就是做小方向，做業(yè)務(wù)結(jié)果
3、中高層管理者設(shè)計(jì)個人戰(zhàn)略的七大模塊
4、企業(yè)實(shí)踐：學(xué)習(xí)是一種機(jī)制，需要設(shè)計(jì)和引導(dǎo)


楊小松顧問根據(jù)十幾家企業(yè)的咨詢經(jīng)歷總結(jié)出中小企業(yè)成長突破中的
三大以薪酬為核心的人力資源問題，在內(nèi)訓(xùn)中提出系統(tǒng)性的解決方案
問題一：奢望人才，招聘廣告天天打，一流的報酬卻招不到一流的人才；老板總埋怨中高層不能夠積極進(jìn)取，每年都花了幾十萬的送出去培訓(xùn)或者請進(jìn)來培訓(xùn)，可是卻得不到應(yīng)該想得到的。

問題二：依賴高薪，很多企業(yè)希望用高薪留住關(guān)鍵人才，但加薪往往破壞了公司的文化和薪酬機(jī)制，造成更大的員工不滿，實(shí)際上80%的人力資源問題都可以通過薪酬結(jié)構(gòu)來解決。

問題三：擔(dān)心能人，覺得對中高層的某一些人不滿意，可是又不能換，換了就沒人干?；蛘咭前阉麚Q了，下面誰來頂替他就更不行。有些人才離開他，你的企業(yè)會出現(xiàn)大的問題。

◆2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項(xiàng)目，結(jié)合戰(zhàn)略、運(yùn)營項(xiàng)目的咨詢經(jīng)驗(yàn)，建立起一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶徑的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項(xiàng)目，并作為項(xiàng)目總監(jiān)，成功在臺州康多利海洋生物保健品有限公司（營業(yè)額1億）實(shí)施，企業(yè)績效獲得高度提升。

◆楊顧問認(rèn)為：現(xiàn)在的企業(yè)老總對于如何發(fā)錢給核心員工都感到很頭痛，其實(shí)民營企業(yè)老板發(fā)給核心員工的工資是不算低的，但往往核心員工卻總是認(rèn)為老板給的錢不夠，導(dǎo)致優(yōu)秀的核心員工要么總是跳槽，要么另立門戶自己做小老板，這樣就導(dǎo)致企業(yè)永遠(yuǎn)缺人才，永遠(yuǎn)長不大?。?！

◆其實(shí)在員工心里，沒有真正的高薪只有永恒的公平，要做到真正的凝聚人心，那么信任比合約更重要，共贏必須成為公司文化的根本！要讓員工真正全情投入企業(yè)，那么讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)過程比簡單的高薪激勵更重要，薪酬設(shè)計(jì)要讓中高層充分參與，這才是讓員工真正投入的根本！這個課程主要就是邀請企業(yè)老板帶中高層團(tuán)隊(duì)一起來參與研討解決這個企業(yè)難題的, 它可以幫助你建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓10個老板跟對手的一個老板競爭，提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力！??！

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