《供應商管理五步法》課綱(2天）

供應商管理之五步法
【課程背景】
當今企業(yè)的競爭已成為企業(yè)間供應鏈管理的競爭，從供應鏈上游節(jié)點到企業(yè)內(nèi)部直至下游客戶企業(yè)，采購供應管理是各企業(yè)利潤的源泉；但是，客戶定單變更甚至取消的情況經(jīng)常發(fā)生，市場變化加劇使企業(yè)對采購管理應對變化的要求加高，而企業(yè)提高、穩(wěn)定供貨質(zhì)量與降低采購成本的呼聲又不斷加大，采購供應工作存在的癥結(jié)問題在哪里？如何面對與處理？
本課程從采購的定位與價值導向展開，通過供應商管理五步法之供應商分類，評估，選擇-尋源（生個健康寶寶），并對供應商績效管理對供應商進行后天教育，督促，幫助供應商，讓供應商績效更上一層樓，讓供應商真正成才。
【課程收益】
明確采購管理發(fā)展的五階段內(nèi)容
掌握“大采購”與“小采購”的對象/層次/導向的區(qū)別
掌握如何實現(xiàn)從“小采購”到“大采購”的思路與方法
掌握供應商管理之供應商分類的思路與工具方法運用
掌握供應商管理之供應商評估的思路與工具方法運用
掌握供應商管理之供應商選擇的思路與工具方法運用
掌握供應商管理之供應商績效管理的思路與工具運用
掌握供應商管理之供應商集成管理的思路與工具方法運用
掌握國外大供應商/強勢供應商管理與應對方法
【課程對象】
采購經(jīng)理，采購主管，采購人員，SQE主管，SQE工程師等
【課程時長】
2天（6小時/天）
【課程老師】
郭濤老師
【課程方式】
60%理論+30%案例講解+10%現(xiàn)場演練+5%點評總結(jié)
【課程大綱】
一、從“小采購”到“大采購”
前言：“小采購”到“大采購”路徑圖（路徑圖）
1、采購管理發(fā)展的五個階段（采購五階段發(fā)展模型）
現(xiàn)場討論:為什么要像銷售一樣做采購?
2、從“小采購”到“大采購”
視頻案例分析：采與購
如何從“小采購”到“大采購”
案例討論：采購管理人員是什么？
案例分析：供應商關(guān)系經(jīng)理
3、大采購—影響全成本（降本三臺階圖、VE/VA表）
案例分析：VE/VA分析之水瓶成本
案例分析：為什么集中采購不成功？
二、供應商管理的主要任務
1、為什么要進行供應商管理（供應鏈管理風險圖、供應商管理與績效圖）
案例討論：從威利.薩頓的故事想到了什么？
供應鏈中的兩個70%
供應鏈全球化，要求供應商管理
供應商管理是保持和提高供應商績效的關(guān)鍵
沒有統(tǒng)一清晰的供應商管理流程
沒有統(tǒng)一的供應商管理組織與供應商KPI
案例討論：從唐僧管徒弟的啟示
2、供應商管理的三大主要任務（任務模型）
討論：供應商管理的主要任務是什么？
3、供應商管理的五步流程 五步流程模型圖
4、供應商管理常見的三大誤區(qū)
誤區(qū)一：追求料號與項目層次小優(yōu)化
案例討論：最低價中標是采購能力不足的表現(xiàn)
誤區(qū)二：輕選擇，重淘汰且頻繁試錯
誤區(qū)三：過度依賴市場競爭來管理供應商
案例分析：多少供應商才能算競爭
5、有章可循的供應商管理（五步法模型圖）
供應商管理五步法
什么是有章可循的供應商管理
案例討論：如何根治采購腐敗
三、供應商分類—區(qū)別對待，重點管理
1、供應商分類的意義
2、供應商分類方法（產(chǎn)品類型模型圖）
供應商分類之ABC/二八原則法
案例分享：某企業(yè)年度支出分析
市場供應與重要度分類
案例分析：產(chǎn)品的四種策略
3、供應市場五種力量（波特五力模型圖）
案例分析：波特五力模型分析圖
4、供需市場結(jié)構(gòu)分析表 供需市場分析表
5、供應商分類種類（SWOT分析表、供應商管理模型圖、供應商等級模型）
分析你的產(chǎn)品
認清自己-SWOT分析
現(xiàn)場演練：SWOT分析
供應商分類種類
6、不同類別的供應商對待策略（區(qū)別對待標準表）
案例分析：某企業(yè)不同類別供應商對待策略
現(xiàn)場演練：結(jié)合企業(yè)實際給供應商分類并制定對策
四、供應商評估—歷史績效與質(zhì)量，生產(chǎn)和物料管理體系
1、供應商評估要考慮的同容
2、供應商評估的三大維度（供應商財務能力表、供應商能力評估表、SWOT表）
財務分析與評估
合作意愿評估
質(zhì)量，生產(chǎn)，物料系統(tǒng)分析與評估
案例分析：某企業(yè)供應商財務能力分析表
案例分析: 供應商積極性測評
案例分析：某企業(yè)供應商評估表
現(xiàn)場演練：結(jié)合企業(yè)實際設計供應商評估標準
3、供應商評估之結(jié)果分析
案例討論： 那家供應商好
五、供應商選擇—與供應商建立長期關(guān)系
1、選擇供應商的兩個標準
案例分析：哈弗H8汽車為什么連續(xù)兩次推遲上市
2、你眼中的供應商定位（供應商定位模型）
你眼中的供應商
供應商眼中的你
案例討論：為什么相同的產(chǎn)品不同的報價
3、與供應商的關(guān)系定位（供應商關(guān)系模型圖、合同協(xié)議六步模型圖）
明確與各供應商的關(guān)系
供應商合同簽定六步曲
合同簽定的常見問題
4、幾種常見的供應商關(guān)系
案例討論：“一品一點”還是“一品多點”
案例討論：“獵人模式”與“牧人模式”
六、供應商績效管理—維持績效，更上層樓
1、供應商管理指標金字塔（供應商管理指標模型）
案例分析：價格值多少錢
2、供應商持續(xù)提高，改進（指標改進推移圖、服務調(diào)查表、交貨柔性統(tǒng)計表）
質(zhì)量指標
案例討論：只是供應商的錯嗎？
案例討論：不快樂的質(zhì)量人
成本指標
案例分析：供應商買了便宜的材料
服務指標
案例分析：你對這個供應商有多滿意？
技術(shù)指標/資產(chǎn)管理
員工與流程
案例討論：為什么新系統(tǒng)上馬，指標下滑
現(xiàn)場演練：結(jié)合企業(yè)寫出供應商管理的KPI指標
七、供應商集成—供應商管理的最高層次
1、設計階段：供應商早期介入（供應商集成與降本關(guān)聯(lián)圖）
案例分享：某企業(yè)供應商早期介入案例
2、生產(chǎn)階段（供應商VMI分析表）
案例分享：陸福公司的供應商早期介入設計案例
3、電子商務無縫連接（WEB/EDI等）
預測與生產(chǎn)計劃
BOM/圖紙規(guī)范/設計變更/電子RFQ/訂單管理
交付/付款
4、供應商整合之核心—解決問題
案例分享：迪爾的424種手套
案例討論：整合后的供應商為什么不降價
5、問題解決與淘汰供應商
案例討論：一朝天子一朝臣與供應商的穩(wěn)定性
6、海外大供應商/強勢供應商如何管理
案例分析：最后一塊美元的游戲
總結(jié)，答疑

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