楊梅 老師
- 所在地區(qū)： 廣東 廣州
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略管理 并購 資產(chǎn)重組 項(xiàng)目投資 人力資源
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楊梅老師的內(nèi)訓(xùn)課程
隨著美國次貸危機(jī)風(fēng)暴影響的不斷擴(kuò)大，有著158年歷史、昔日在全球金融界叱咤風(fēng)云的美國第四大投行巨人雷曼兄弟于2008年9月15日宣布破產(chǎn)，6130億美元的債務(wù)創(chuàng)下美國史上大金額的破產(chǎn)案。這給以經(jīng)濟(jì)價值為中心的企業(yè)帶來深刻的啟示：必須善于預(yù)測和思考各種未來可能出現(xiàn)的情況以及對企業(yè)發(fā)展的影響，建立正確的財務(wù)發(fā)展策略和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，以應(yīng)對市場變化，規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險。偉大的管理學(xué)家彼得#8226;德魯克曾說 “沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，戰(zhàn)略的作用就在于賦予企業(yè)果斷把握機(jī)會的能力”。企業(yè)要想在國際市場競爭中生存和發(fā)展，必然要著眼長遠(yuǎn)、審時度勢的制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行全程
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單元:企業(yè)集團(tuán)發(fā)展與管控 1．集團(tuán)發(fā)展與管控提升的關(guān)系 2．國有企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn) 3．集團(tuán)管控面臨的主要問題 4．多元化集團(tuán)與國際化集團(tuán)的管控 5．集團(tuán)管控建設(shè)框架 6．大型集團(tuán)的子集團(tuán)組建方法 第二單元:企業(yè)集團(tuán)管控模式與組織設(shè)計 1．集團(tuán)管控模式設(shè)計的影響因素 2．集團(tuán)管控模式的類型與選擇 3．集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型與選擇 第三單元:企業(yè)集團(tuán)價值型總部建設(shè) 1．集團(tuán)總部功能集中與協(xié)同 2. 總部能力建設(shè) 3．集團(tuán)總部人員配置 4．總部價值服務(wù)與共享平臺建設(shè) 5. 總部資源配置與投融資管控 6. 總部績效考核與風(fēng)險管理 7．子公司管控角色定位 8．企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交易體系構(gòu)建與運(yùn)作 第四單元:企業(yè)集團(tuán)
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課程大綱: 一、公司治理概述 1. 公司治理的概念和作用 2. 各國公司治理模式比較 3. 股東大會、董事會、監(jiān)事會的關(guān)系 4. 中國公司治理結(jié)構(gòu)中存在的問題 5. 完善公司治理的必要性 6. 公司治理的佳實(shí)踐和發(fā)展趨勢 二、母子公司治理結(jié)構(gòu) 1. 母子公司治理結(jié)構(gòu)模式設(shè)計 2. 母子公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 3. 母子公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行方式 4. 母子公司治理結(jié)構(gòu)信息披露 5. 母子公司治理結(jié)構(gòu)約束機(jī)制 6. 母子公司治理結(jié)構(gòu)激勵機(jī)制 7．外派董事、監(jiān)事和經(jīng)理的管理 三、 股東與股東大會 1. 股東的權(quán)利和義務(wù) 2．股東大會的運(yùn)行方式 3. 股東投票制度
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單元：客戶集團(tuán)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型1．客戶企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)國內(nèi)外發(fā)展模式借鑒2．“十八大”后改革機(jī)遇3．集團(tuán)戰(zhàn)略管控面臨的主要問題4．后“十二五”戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和難點(diǎn)問題5．分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略第二單元：經(jīng)營哲學(xué)創(chuàng)新1．發(fā)展與崛起2．標(biāo)桿與領(lǐng)袖3．產(chǎn)業(yè)控制與產(chǎn)融結(jié)合4．專業(yè)與多元5．價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈6．規(guī)模與質(zhì)量7．戰(zhàn)略營銷與頂層設(shè)計8．產(chǎn)品利潤、公司利潤與集團(tuán)深層次利潤第二單元：企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團(tuán)發(fā)展模式2．集團(tuán)投資戰(zhàn)略3．集團(tuán)籌資戰(zhàn)略4．集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略5．集團(tuán)橫向戰(zhàn)略6．集團(tuán)能力戰(zhàn)略第三單元：集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團(tuán)總部組織戰(zhàn)略2．集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略3．集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略4．集團(tuán)文化戰(zhàn)
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單元：上市公司母子管控要點(diǎn)1．上市公司基于戰(zhàn)略創(chuàng)新2．上市公司市值管理3．上市公司募集資本后的投資管控4．上市公司持續(xù)的低成本融資5．上市公司股份回購6．上市公司股利政策7．投資者關(guān)系管理8．輿情監(jiān)督與媒體危機(jī)第二單元：進(jìn)取型董事會建設(shè)1．董事會構(gòu)成與控制權(quán)2．董事的權(quán)利和義務(wù)3．董事會與經(jīng)理層工作界面4．獨(dú)立董事的任職資格、義務(wù)和權(quán)利5. 董事會專業(yè)委員會6．董事會的戰(zhàn)略參與7．董事會的管理監(jiān)督8．董事會的政策設(shè)計和制度安排9．學(xué)習(xí)型董事會建設(shè)1．子公司董事會績效考核第三單元：發(fā)揮子公司監(jiān)事會的作用1．中國監(jiān)事會制度的生成和演進(jìn)2．子公司監(jiān)事會的運(yùn)行機(jī)制第四單元：經(jīng)理人代理風(fēng)險與子公司管理層
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單元：客戶集團(tuán)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型1．客戶企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)國內(nèi)外發(fā)展模式借鑒2．“十八大”后改革機(jī)遇3．集團(tuán)戰(zhàn)略管控面臨的主要問題4．后“十二五”戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和難點(diǎn)問題5．分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略第二單元：經(jīng)營哲學(xué)創(chuàng)新1．發(fā)展與崛起2．標(biāo)桿與領(lǐng)袖3．產(chǎn)業(yè)控制與產(chǎn)融結(jié)合4．專業(yè)與多元5．價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈6．規(guī)模與質(zhì)量7．戰(zhàn)略營銷與頂層設(shè)計8．產(chǎn)品利潤、公司利潤與集團(tuán)深層次利潤第二單元：企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團(tuán)發(fā)展模式2．集團(tuán)投資戰(zhàn)略3．集團(tuán)籌資戰(zhàn)略4．集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略5．集團(tuán)橫向戰(zhàn)略6．集團(tuán)能力戰(zhàn)略第三單元：集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團(tuán)總部組織戰(zhàn)略2．集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略3．集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略4．集團(tuán)文化戰(zhàn)