曹飛龍 老師
- 所在地區(qū)： 不限地區(qū)
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第二章 創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)（一）認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn)，選擇強(qiáng)大對(duì)手不會(huì)玩的新游戲，或者在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對(duì)手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來(lái)達(dá)到擺脫競(jìng)爭(zhēng)的目的。這種認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的重要意義究竟在哪里呢？加里·哈默爾在《領(lǐng)導(dǎo)革命...
吳振海 120查看全文
不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新——挑戰(zhàn)者的成功之道通過(guò)創(chuàng)造不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，挑戰(zhàn)者可以避開(kāi)和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，在領(lǐng)先者的陰影下獲得生存發(fā)展的寶貴空間，形成積極主動(dòng)、有利于己的態(tài)勢(shì)。但是經(jīng)營(yíng)企業(yè)要取得成功，僅僅考慮創(chuàng)造和強(qiáng)大對(duì)手間的不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)是不夠的，還必須贏得客戶(hù)的認(rèn)可。失敗的挑戰(zhàn)者，其所犯的錯(cuò)誤有兩類(lèi)：一類(lèi)是在沒(méi)有或很少...
吳振海 125查看全文
概括起來(lái)，在上述5種不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)中，創(chuàng)造信息和優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是想辦法如何“躲”，而創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)、意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)和能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)則是想辦法如何“打”。創(chuàng)造信息不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是盡可能地讓對(duì)手不知道自己，而自己則盡可能多地了解對(duì)手。一方面，挑戰(zhàn)者要耐得住寂寞，善于隱藏自己，隱藏自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略意...
吳振海 129查看全文
能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過(guò)程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn)，做對(duì)手做不了或做不好的事情。讓對(duì)手即使突破了信息、認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)這些障礙后，還面臨著能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)；讓對(duì)手在知道了、明白了、認(rèn)可了、重視了和情愿做了以后，還做不了或者做不好。和認(rèn)知、意...
吳振海 136查看全文
意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)前面我們已經(jīng)介紹過(guò)認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)是利用強(qiáng)大對(duì)手的認(rèn)知盲點(diǎn)，創(chuàng)造對(duì)手不明白、不認(rèn)可的全新游戲或游戲規(guī)則，從而把強(qiáng)大的對(duì)手甩在身后、排除在游戲之外。意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)也是通過(guò)創(chuàng)造全新的游戲或游戲規(guī)則，來(lái)形成有利于挑戰(zhàn)者自身的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。但不同的是，意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)所利用的是強(qiáng)大對(duì)手“避免自殘”的...
吳振海 109查看全文
優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間對(duì)同樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要性，給予了不同的優(yōu)先順序，從而形成了不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。它是利用強(qiáng)大對(duì)手“趨利”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，選擇對(duì)手看不上眼、優(yōu)先級(jí)別低的領(lǐng)域，讓對(duì)手不重視，以避免過(guò)早地發(fā)生正面沖突。同時(shí)，挑戰(zhàn)者可以借此找到自己生存發(fā)展的空間，創(chuàng)造有...
吳振海 117查看全文
認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì) 認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn)，選擇強(qiáng)大對(duì)手不會(huì)玩的新游戲，或在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對(duì)手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來(lái)達(dá)到擺脫競(jìng)爭(zhēng)的目的。 眾所周知，現(xiàn)有的游戲及其規(guī)則總是有利于現(xiàn)有市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，他們是現(xiàn)有規(guī)則的...
吳振海 110查看全文
信息不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)信息不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是利用“敵強(qiáng)我弱”和“敵大我小”的客觀條件，利用強(qiáng)勢(shì)對(duì)手在明處、挑戰(zhàn)者在暗處的條件，讓對(duì)手看不到、不知道，挑戰(zhàn)者可以悄悄地起步發(fā)展。信息不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的存在主要源于以下幾方面的因素：● 挑戰(zhàn)者和強(qiáng)大對(duì)手之間“敵強(qiáng)我弱”和“敵大我小”這一客觀條件的差別。因?yàn)樘魬?zhàn)者還相當(dāng)弱小或...
吳振海 112查看全文
創(chuàng)造不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)的秘密很多處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者一開(kāi)始能夠在有眾多強(qiáng)敵的環(huán)境中生存發(fā)展，就是其采取的策略自覺(jué)不自覺(jué)地創(chuàng)造出了各種沒(méi)有和強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)。但是，由于沒(méi)有真正從本質(zhì)上把握規(guī)律性的東西，因而容易陷于狹隘的成功經(jīng)驗(yàn)，從而可能在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中犯下致命錯(cuò)誤。挑戰(zhàn)者取得持續(xù)成功的關(guān)鍵...
吳振海 117查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（三） 你也許會(huì)感到奇怪，挑戰(zhàn)者在砍倒對(duì)手這棵大樹(shù)、削弱對(duì)手的時(shí)候，為什么對(duì)手會(huì)沒(méi)有反應(yīng)呢？大公司人才濟(jì)濟(jì)，他們真的有那么愚蠢嗎？大公司有時(shí)候是會(huì)犯愚蠢可笑的錯(cuò)誤，不過(guò)這種情形當(dāng)然是可遇不可求。但是挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略并不意味著守株待兔，等待大公司犯愚蠢的錯(cuò)誤。 溫水中的青蛙的故...
吳振海 132查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（二）以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說(shuō)：“企業(yè)要想繁榮的話(huà)，重要的問(wèn)題并不是你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于你如何競(jìng)爭(zhēng)?！钡菍?duì)于具有雄心壯志的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，這句話(huà)應(yīng)該改為：挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話(huà)，重要的問(wèn)題并不是說(shuō)你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于你如何“不”競(jìng)爭(zhēng)—...
吳振海 140查看全文
第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道（一）以弱勝?gòu)?qiáng)，中國(guó)企業(yè)面臨的困境以弱勝?gòu)?qiáng)、以小搏大是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都必然面臨的一個(gè)戰(zhàn)略困境。由于實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的原因，我們的企業(yè)多數(shù)都是某個(gè)行業(yè)的后進(jìn)入者，即屬于后發(fā)型企業(yè)。有專(zhuān)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)型企業(yè)有這樣的定義：第一，他們是行業(yè)的遲到者。這種遲...
吳振海 147查看全文
連載3：前言（三） 為了驗(yàn)證并完善圍繞“不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)”思想的理論假設(shè)，全面系統(tǒng)地總結(jié)商戰(zhàn)中以弱勝?gòu)?qiáng)的規(guī)律，除了對(duì)過(guò)去個(gè)人的實(shí)際企業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思以外，我更多的是對(duì)全球企業(yè)家的間接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)研究。英國(guó)戰(zhàn)略思想家利德?tīng)枴す卣f(shuō)：“直接經(jīng)驗(yàn)就其本質(zhì)說(shuō)來(lái)是極其有限的……間接經(jīng)驗(yàn)則具有較大的價(jià)值?！睂O武寫(xiě)...
吳振海 138查看全文
連載2：前 言（二）如果我們把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)演變的歷史上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以弱勝?gòu)?qiáng)的戲劇性事件不時(shí)上演。相對(duì)弱小的企業(yè)成功地取代原先的領(lǐng)先者，成為新一代的市場(chǎng)霸主。從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始，摩托羅拉就一直是韓國(guó)模擬移動(dòng)電話(huà)的領(lǐng)先者。但隨著三星一款神秘手機(jī)的推出，這家本土公司的市場(chǎng)占有率從1994年的25.8...
吳振海 154查看全文
目 錄 第一章挑戰(zhàn)者的成功之道 □以弱勝?gòu)?qiáng)，中國(guó)企業(yè)面臨的困境/003 □以弱勝?gòu)?qiáng)，到底有沒(méi)有方法/005 □以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略/007 □創(chuàng)造不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，以弱勝?gòu)?qiáng)的秘密/012 □不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新——挑戰(zhàn)者的成功之道/030 第二章創(chuàng)造認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì) □認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的概念/0...
吳振海 125查看全文
目前很多企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)還存在一些誤區(qū)，如果不能理清這些概念，那么在實(shí)施創(chuàng)新的時(shí)候就會(huì)遇到很多問(wèn)題?！ ≌J(rèn)識(shí)誤區(qū)之一：創(chuàng)新就是創(chuàng)意 創(chuàng)意對(duì)于創(chuàng)新非常關(guān)鍵。沒(méi)有創(chuàng)意，創(chuàng)新就是無(wú)源之水。然而需要說(shuō)明的是，創(chuàng)意僅僅是創(chuàng)新活動(dòng)的其中一個(gè)要素。很多公司并不乏富有創(chuàng)造性的想法，問(wèn)題在于這些企業(yè)是否能貫徹...
吳振海 151查看全文
創(chuàng)新，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是通過(guò)實(shí)施創(chuàng)意來(lái)為客戶(hù)和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值?！ ?chuàng)新有很多類(lèi)型，如產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新、產(chǎn)品工藝創(chuàng)新，這些可以統(tǒng)稱(chēng)為產(chǎn)品創(chuàng)新。這里的產(chǎn)品是廣義上的產(chǎn)品，還包括服務(wù)。此外，創(chuàng)新的類(lèi)型還包括營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。擺在國(guó)有企業(yè)面前的還有一個(gè)特殊類(lèi)型的創(chuàng)新，就是機(jī)制創(chuàng)新或制度...
吳振海 124查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 前面我們多次分析過(guò)三星電子在DRAM半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上取勝的案例。這一案例同時(shí)也是在對(duì)稱(chēng)性創(chuàng)新上quot;以正合quot;的典型?！ ≡缭?982年，三星就打算從美國(guó)的德州儀器、摩托羅拉，日本的NEC、東芝、日立等公司申請(qǐng)64K的 DRAM技術(shù)許可，但是都被拒...
吳振海 112查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的弱點(diǎn)并不總是在企業(yè)需要的時(shí)候就能發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)者要耐心地等待時(shí)機(jī)?！吨芤住飞险f(shuō)：quot;君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)。quot;《孫子·形篇》也寫(xiě)道：quot;先為不可勝，以待敵之可勝。quot;從這些論述中都可以看出時(shí)機(jī)的重要?！ 〕艘朴诶脤?duì)...
吳振海 123查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 在開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，韓國(guó)的現(xiàn)代就遇到過(guò)質(zhì)量問(wèn)題。1986年，韓國(guó)現(xiàn)代開(kāi)始出口Excel汽車(chē)到美國(guó)市場(chǎng)，第一年銷(xiāo)量達(dá)16萬(wàn)輛，第二年則銷(xiāo)了26萬(wàn)輛?，F(xiàn)代汽車(chē)初期的成功主要是因?yàn)槭袌?chǎng)策略正確，然而兩三年后，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題令現(xiàn)代汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量快速下滑，被評(píng)為qu...
吳振海 118查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 避開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手，是因?yàn)樘魬?zhàn)者的實(shí)力還不足以和領(lǐng)先者同場(chǎng)競(jìng)技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強(qiáng)、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是quot;農(nóng)村包圍城市quot;，選擇對(duì)手不重視的市場(chǎng)。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避...
吳振海 120查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎(chǔ)，在二戰(zhàn)后從美國(guó)引進(jìn)技術(shù)專(zhuān)利，以應(yīng)用技術(shù)的開(kāi)發(fā)和工業(yè)生產(chǎn)加入全球的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。韓國(guó)和臺(tái)灣憑借低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，以簡(jiǎn)單的加工裝配服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)?，F(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，既有低成本勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，還有規(guī)模巨大的市場(chǎng)，quot;貿(mào)工技研q...
吳振海 140查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 因此，在變化面前，挑戰(zhàn)者和成功的大企業(yè)的命運(yùn)就可能改變。對(duì)于挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，以無(wú)限的熱情迎接變化、創(chuàng)造變化，是走向成功的重要途徑之一。 創(chuàng)造認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是改變環(huán)境、創(chuàng)造變化的方式，它往往有助于創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。比如在一些高科技行業(yè)，新技...
吳振海 128查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 當(dāng)公司重復(fù)解決同樣的問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務(wù)時(shí)確保順利實(shí)現(xiàn)，把失敗的風(fēng)險(xiǎn)降為最低。有些做事的方式會(huì)用可見(jiàn)的形式給予明確的界定，需要員工有意識(shí)地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒(méi)有以可見(jiàn)的形式明確下來(lái)，但屬于慣例...
吳振海 137查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 連載22：第五章 能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)（一） 能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的概念 能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過(guò)程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn)，做對(duì)手做不了或做不好的事情?！ ∷髂峁驹诔闪⒅?，就確定以能力不對(duì)稱(chēng)為基礎(chǔ)確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在...
吳振海 147查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 為什么會(huì)存在這種意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)呢？ 因?yàn)樘魬?zhàn)者是quot;一無(wú)所有quot;，市場(chǎng)領(lǐng)先者是quot;盆滿(mǎn)缽溢quot;。領(lǐng)先者在走向成功的過(guò)程中積累了比挑戰(zhàn)者更多的資產(chǎn)，例如已經(jīng)深入人心的品牌形象、良好的渠道網(wǎng)絡(luò)、領(lǐng)先的市場(chǎng)份額、廣泛的客戶(hù)基礎(chǔ)、穩(wěn)定的...
吳振海 134查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 因花旗銀行服務(wù)的平民客戶(hù)正是德國(guó)銀行想擺脫的，德國(guó)銀行覺(jué)得對(duì)自己主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不構(gòu)成威脅，因此沒(méi)有采取行動(dòng)去抵抗，甚至沒(méi)有給予密切關(guān)注。于是，花旗銀行在幾乎沒(méi)有阻力的情況下，用了短短５年時(shí)間，就控制了當(dāng)時(shí)西德的普通消費(fèi)者的財(cái)源?！ ≡跇I(yè)務(wù)的盈利性上道理也...
吳振海 142查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 為什么強(qiáng)勢(shì)企業(yè)和挑戰(zhàn)者之間會(huì)存在優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)呢？ 首先，優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)同認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)密切相關(guān)。認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)往往導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)看不清一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的吸引力，對(duì)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域的潛力和客戶(hù)的需求做出錯(cuò)誤的判斷，或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)看不透或不認(rèn)可，...
吳振海 142查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，挑戰(zhàn)者和現(xiàn)有市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)存在較大的差距。如果挑戰(zhàn)者選擇領(lǐng)先者所看重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么必然面臨著直接的沖突，挑戰(zhàn)者即使聚集了本企業(yè)的全部資源也很難取勝?！ ∪绻魬?zhàn)者開(kāi)發(fā)了一個(gè)更好的產(chǎn)品，并試圖投放在主要...
吳振海 147查看全文
系列專(zhuān)題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》 比如，在大型高速?gòu)?fù)印機(jī)上的成功就對(duì)施樂(lè)公司產(chǎn)生了持久的影響力。施樂(lè)所采用的商業(yè)模式推動(dòng)企業(yè)不斷去開(kāi)發(fā)速度更快的復(fù)印機(jī)，結(jié)果就陷入了認(rèn)知陷阱。因?yàn)樵械某晒ι虡I(yè)模式排斥低速小型復(fù)印機(jī)的開(kāi)發(fā)，從而給日本佳能提供了絕好的發(fā)展機(jī)會(huì)。正如施樂(lè)公司當(dāng)時(shí)的一位CEO所...