績效管理實操演練
**天：
**講：績效管理概論（1.5小時）
一、 績效管理與傳統(tǒng)經(jīng)驗管理的區(qū)別；
二、 什么是績效？績效管理？
三、 什么是績效管理循環(huán)系統(tǒng)：
四、 績效管理的三種模式
五、 為什么要實現(xiàn)績效管理
1、 績效管理是企業(yè)健康運行的發(fā)動機
2、 績效管理是公平考核的裁判員
3、 績效管理是公平考核的裁判員
4、 績效管理是目標分解的碎石機
5、 績效管理是企業(yè)經(jīng)營狀況的儀表盤
6、 績效管理是企業(yè)管理的主軸承
7、 績效管理是工作導向的指南針
8、 績效管理是工作改善的金算盤
9、 績效管理是有效激勵的龍虎榜
六、 績效管理在中國的現(xiàn)狀如何
七、 績效管理在中國失敗的原因分析
1、 績效考核不考核績效
2、 把績效考核當成績效管理
3、 上下級之間缺乏溝通
4、 績效考核的結(jié)果運用不當
5、 誤認為績效管理就是上級對下級做某事
6、 誤認為360度考核科學
7、 考核表格精美，語言專業(yè)，但無法操作
8、 責任定位不清楚
第二講：績效管理的工具介紹（1.5小時）
一、 關(guān)于目標與工作
二、 績效管理工具介紹
1、 平衡計分卡
2、 關(guān)鍵績效指標KPI
3、 目標管理法MBO
4、 經(jīng)濟增加值EVA
三、 平衡計分卡
1、 平衡計分卡的多角度理解
2、 平衡計分卡的四個維度的因果關(guān)系
3、 KPI與BSC的區(qū)別
4、 平衡計分卡的平衡作用
5、 平衡計分卡的優(yōu)缺點
6、 平衡計分卡的實施步驟
四、 關(guān)鍵績效指標KPI
1、 什么是KPI
2、 什么是目標、指標、指標值
3、 SMART原則
4、 KPI的三層含義
5、 KPI的類型
6、 KPI的三級指標體系
7、 建立KPI指標體系的方法
8、 建立KPI指標體系所需要的內(nèi)容
9、 建立KPI指標體系的七個步驟
五、 目標管理MBO
1、 目標管理的特點
2、 目標管理的程序
六、 經(jīng)濟增加值EVA
第三講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標KPI（1.5小時）
**步：明確公司級戰(zhàn)略
一、平衡計分卡的十一個層次
1、使命
2、遠景
3、價值觀
4、戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略地圖
6、平衡計分卡
7、企業(yè)目標和計劃
9、部門目標和計劃
10、個人目標和計劃
11、戰(zhàn)略成果
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖
一、什么叫戰(zhàn)略地圖
二、六步繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖
1、確定股東價值差距
2、調(diào)整客戶價值主張
3、確定價值提升時間表
4、確定戰(zhàn)略主題
5、提升戰(zhàn)略準備度
6、形成行動方案
三、判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個基本因素
1、KPI數(shù)量及分布比例
2、KPI的性質(zhì)比例
第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標
一、衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量
二、選擇衡量指標標準
三、衡量指標/目標值可以是不同的形式
四、衡量指標范例
五、兩種指標
六、平衡計分卡衡量指標數(shù)量
七、設(shè)置和確定目標值
八、指標定義舉例：凈利潤
九、指標練習：以小組形式學習如何把定性的目標轉(zhuǎn)換為可以量化的指標
十、戰(zhàn)略主題說明
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ
一、確定公司級績效指標的步驟
二、如何篩選KPI指標
第五步：開發(fā)行動方案
一、行動方案對績效目標的有力支撐
二、平衡計分卡的組成部分——行動方案
三、行動方案設(shè)計概要
四、合理制定行動方案——把長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性計劃/預算聯(lián)系
五、行動方案的篩選標準
六、開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點
七、**實施戰(zhàn)略性行動方案能夠鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃
八、行動方案定義舉例
第四講：如何建立部門的KPI（２小時）
一、 利用價值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI
二、 利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI
三、 驅(qū)動因素分解法
按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法
1、 指標結(jié)構(gòu)分解法
2、 DOAM分解法
3、 貢獻路徑圖法
4、 流程關(guān)鍵控制點法
四、 責任人分解法
五、 部門責任的“多、快、好、省”
六、 如何制定業(yè)務部門、職能部門、研發(fā)部門的KPI
第二天：
第五講：如何制定崗位的KPI(２小時)
一、 崗位級KPI包括關(guān)鍵業(yè)績指標KPI和階段性工作目標ＧＳ
二、 利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責；
2、確定核心崗位職責；
3、分析核心崗位職責的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標；
4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
三、 思維成像法
四、 目標任務分解法
五、 主基二元法
六、 業(yè)務部門崗位PKI設(shè)定
七、 人力行政后勤部門崗位PKI設(shè)定
八、 研發(fā)部門崗位PKI設(shè)定
九、 高層、中層、基層崗位KPI的設(shè)定
第六講：ＫＰＩ詞典（2小時）
一、 KPI詞典的內(nèi)容
1. KPI編號
2. KPI名稱
3. KPI定義
4. KPI目的
5. KPI目標值
6. KPI計算公式
7. KPI指標極性
8. 考核周期
9. KPI信息提供者
10. 責任人
11. 計分方法
12. 計分單位
13. KPI權(quán)重
14. 考核人
二、如何測試KPI指標
三、不同層級人員的績效考核內(nèi)容的區(qū)別
四、定性KPI和定量KPI
五、GS設(shè)定方法
1、分級描述法
2、預期描述法
3、關(guān)鍵事件法
4、行為錨定法
六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃
第七講：績效溝通（2小時）
一、有效溝通的原則
1. 維護自尊，增強自信
2. 認真傾聽，善意回報
3. 鼓勵參與
4. 目光接觸
5. 做筆記
6. 善于提問
7. 復述或重復對方的話
8. 總結(jié)理解
二、溝通中體語忌諱
1. 避免翹起二郎腿
2. 避免打哈欠，伸懶腰
3. 不要將手摟在頭后
4. 不要雙臂交叉
5. 不要來回抖動大腿
6. 避免坐的太近或太遠
三、溝通中言辭要求
1. 把事情理性化
2. 使用“我”來代替“你”
3. 負起責任
四、溝通中其它技能
1. 鼓勵下屬參與
2. 認真聆聽員工的看法和意見
3. 關(guān)注下屬的長處
4. 談話要具體，使用客觀化的詞句
5. 保持和平的態(tài)度
6. 是雙方溝通而非演講
7. 不做假設(shè)和提前判斷
五、糾正員工錯誤的溝通步驟
1. 以善意的態(tài)度指出問題所在
2. 提出具體、客觀的事實依據(jù)
3. 討論產(chǎn)生問題的原因
4. 讓下屬提出解決問題的方法
5. 雙方同意解決方法
6. 表示你對他的支持和信任
六、績效反饋技巧
1、正面反饋：
正面反饋要求：真誠、具體
正面反饋具體步驟
——具體說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)
——總結(jié)和贊美反映了下屬哪方面的品質(zhì)
——這些表現(xiàn)帶來的結(jié)果和影響
2、負面反饋：
負面反饋要求：耐心、具體、客觀、準確
正面反饋具體步驟
——具體描述下屬的行為
——對事不對人，描述而不是判斷
——描述此行為帶來的后果
——探討下一步做法，提出相關(guān)建議
第三天：
第八講：績效輔導（1小時）
一、績效輔導的流程
二、績效輔導的溝通渠道
三、績效輔導的時機
四、績效輔導的內(nèi)容
五、GROW輔導跟蹤模式
第九講：績效激勵（1小時）
一、什么是激勵
二、對不同性格的人如何進行激勵
三、激勵要素
1、馬斯洛需求理論
2、ERG理論
四、成就動機理論
五、訓練成就動機的方法
六、激勵員工的七星陣
1、激勵員工的七星陣
2、如何講故事
第十講：績效考核（2小時）
一、績效考核的步驟
二、輔導面談的要點
三、面談的內(nèi)容
四、必需的面談技巧
　 　1、提問　　2、聆聽　　3、建議　　4、回饋
五、績效考核面談的十大原則
六、員工的技能評估
1. 技能評估的目的；
2. 技能分類；
3. 硬技能的評估方法；
4. 軟技能的評估方法；
5. 技能評估的工具；
《員工技能評估表》；
《員工職業(yè)發(fā)展計劃表》
七、績效考核面談的演練
第十一講：績效結(jié)果的應用（1.5小時）
一、 用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）
二、 用于職位的變動；
三、 用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）
四、 用于員工培訓與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發(fā)）
五、 用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；
六、 用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）
第十二講：績效文化的培育（0.5小時）
一、 績效管理的十大原則；
二、 績效管理所需要的文化土壤；
三、 現(xiàn)有土壤改良的六步方略。
備注：可以根據(jù)客戶要求將課程進行調(diào)整到兩天。

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