變革管理評論(四)
某豫劇團(tuán)績效薪酬改革案例
教育聯(lián)展網(wǎng) 涂方根
一、案例背景
河南省某豫劇團(tuán)始建于1978年，隸屬于河南省某市，曾先后三次被評為河南省先進(jìn)文化單位，該劇團(tuán)現(xiàn)有人員112人，其中：在職78人，離退休34人。2007年該劇團(tuán)共演出301場，收入38萬元，財政補(bǔ)貼為153萬元，人均年度經(jīng)費1.37萬元。受市場的沖擊，劇團(tuán)優(yōu)秀演員流失日益嚴(yán)重，團(tuán)隊老齡化日益明顯，出現(xiàn)青黃不接的勢頭，該劇團(tuán)的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)重威脅。
備注：2006年5月豫劇被列入《**批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄》。二、現(xiàn)存問題
該劇團(tuán)是差額撥款的事業(yè)單位，財政撥款數(shù)額有限，隨著文化產(chǎn)業(yè)市場化的深入，劇團(tuán)受到市場“趨利”的沖擊，該劇團(tuán)的優(yōu)秀演員頻頻出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，員工隊伍不穩(wěn)定，劇團(tuán)面臨著生存危機(jī)，主要的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）組織結(jié)構(gòu)不合理
劇團(tuán)受事業(yè)單位管理模式的影響，管理人員變多，機(jī)構(gòu)臃腫，常常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作效率低。例如：行政人員會遇到團(tuán)長、書記、副團(tuán)長同時指揮的情況，命令重疊或差異，員工無所適從，工作量大但效率低。
（二）演藝人才儲備不足
劇團(tuán)創(chuàng)辦30年來，在20世紀(jì)80年代到90年代，曾一度輝煌，但是由于忽略了后續(xù)人才的培養(yǎng)，人才儲備不足。由于演員的培養(yǎng)周期長，來源不穩(wěn)定，再加上近年來劇團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益一再下滑，招聘不到優(yōu)秀的年輕演員，演員隊伍出現(xiàn)青黃不接的勢頭。
（三）劇目創(chuàng)新能力低
劇團(tuán)處于市區(qū)，面對廣大的受眾范圍，要求劇團(tuán)在演出劇目上要與時俱進(jìn)，以符合市場的需要。劇團(tuán)趨于老齡化的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊的創(chuàng)新意識差，再加上沒有激勵引導(dǎo)，員工的創(chuàng)新動力缺乏，自2004年以來，劇團(tuán)沒有能夠推出大型的創(chuàng)新劇目，也是劇團(tuán)受眾市場逐漸縮小的原因。
（四）缺乏流動和退出機(jī)制
劇團(tuán)沿用事業(yè)單位的管理模式，手里捧的是“鐵飯碗”，平均分配的觀念嚴(yán)重影響著職工的工作積極性，沒有相應(yīng)的績效管理和退出機(jī)制，員工干好干壞一個樣，干與不干一個樣，隊伍越來越臃腫，冗余人員成為劇團(tuán)沉重的包袱。
（五）人才梯隊建設(shè)不足
劇團(tuán)人員結(jié)構(gòu)兩極化明顯，中堅人才斷檔現(xiàn)象趨勢明顯，部分門類、行當(dāng)出現(xiàn)青黃不接的情況。中堅力量的斷檔成為制約劇團(tuán)生存和發(fā)展的瓶頸。
該劇團(tuán)出現(xiàn)的這一系列問題，歸根結(jié)底是“人”的問題，缺乏劇團(tuán)的管理經(jīng)營能力，缺乏員工的激勵機(jī)制，缺乏人才隊伍的成長培養(yǎng)體制等等，而這些情況已經(jīng)對劇團(tuán)的生存構(gòu)成了威脅，劇團(tuán)要恢復(fù)生機(jī)和活力，就必須建立與市場相適應(yīng)的、科學(xué)的績效薪酬管理體系，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新積極性。
三、績效改革方案
（一）績效改革的目標(biāo)
1、績效指標(biāo)與劇團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)相一致，引導(dǎo)和保證目標(biāo)的實現(xiàn)；
2、績效指標(biāo)有效促進(jìn)員工的工作積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益；
績效維度 | 指標(biāo)含義 | 具體指標(biāo) | 權(quán)重 |
財務(wù)指標(biāo) | 劇團(tuán)在收入、效益、成本控制等方面指標(biāo)的完成情況。 | 業(yè)務(wù)收入 | 50% |
利潤指標(biāo)完成率 |
人均業(yè)務(wù)收入增長率 |
資產(chǎn)負(fù)債率 |
固定資產(chǎn)利用率 |
人均人員經(jīng)費 |
…… |
經(jīng)營指標(biāo) | 劇團(tuán)在制度建設(shè)、劇目創(chuàng)新、工作效率等方面指標(biāo)完成情況 | 制度執(zhí)行及時率 | 30% |
劇目創(chuàng)新數(shù)量 |
新劇目上座率 |
月平均演出場次 |
…… |
發(fā)展指標(biāo) | 劇團(tuán)在人才培養(yǎng)和團(tuán)隊建設(shè)方面的指標(biāo)完成情況 | 年推出“新人”數(shù)量 | 20% |
“新人”美譽(yù)度 |
人均培訓(xùn)費用 |
骨干演員流失率 |
…… |
（2）部門或組隊績效指標(biāo)庫
部門或組隊從業(yè)務(wù)水平、經(jīng)營狀況和客戶評價三個維度進(jìn)行設(shè)計。
表二：劇團(tuán)演員組績效指標(biāo)庫示意（部分）
績效維度 | 指標(biāo)類別 | 績效指標(biāo) | 權(quán)重 |
業(yè)務(wù)水平 | 演藝 | 平均演出場次 | 60% |
平均演出時間 |
戲份（角色重要度） |
上座率 |
…… |
培訓(xùn) | 帶“新人”人數(shù) |
“新人”培養(yǎng)周期 |
培訓(xùn)課時 |
…… |
創(chuàng)新 | 劇目創(chuàng)新數(shù)量 |
新劇目上座率 |
劇目改進(jìn)數(shù)量 |
…… |
經(jīng)營指標(biāo) | | 演出收入 | 25% |
人均業(yè)務(wù)收入 |
平均每場費用降低率 |
人均費用降低率 |
…… |
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。
1、績效計劃。根據(jù)劇團(tuán)組織績效目標(biāo)和部門/組隊績效目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合崗位重點工作，確定崗位當(dāng)期績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
2、績效輔導(dǎo)。將崗位年度績效指標(biāo)分解為月度績效目標(biāo)，在每月初對上月績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行回顧，找出績效實施中存在的問題，制定績效輔導(dǎo)方案。
3、績效評估?？己似谀?，績效評價委員會或績效評價小組對被考核者進(jìn)行績效評價。
員工績效評估步驟：首先被考核者對照績效計劃，自我評估績效指標(biāo)完成情況；績效評價小組**績效指標(biāo)完成情況與績效計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，對結(jié)果進(jìn)行衡量與評價；考核者將考核結(jié)果反饋給被考核者，并對考核評價結(jié)果進(jìn)行溝通；被考核者對考核結(jié)果有異議并難達(dá)成一致時，可向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。
4、績效改進(jìn)與績效反饋
（1）組織、部門/組隊層面：**績效改進(jìn)會議、劇團(tuán)經(jīng)營會議進(jìn)行反饋和改進(jìn)。
（2）職工個人層面：**部門/組隊負(fù)責(zé)人或藝術(shù)導(dǎo)師進(jìn)行面對面的溝通和輔導(dǎo)，并進(jìn)行績效結(jié)果的反饋。
四、薪酬與績效的銜接
（一）基本薪酬結(jié)構(gòu)
劇團(tuán)薪酬體系的調(diào)整打破了原有事業(yè)單位的分配模式，原有工資標(biāo)準(zhǔn)入檔，建立新的薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)。基本薪酬結(jié)構(gòu)見下圖：
圖二：薪酬基本結(jié)構(gòu)示意圖
五、配套措施
為了更好保證績效薪酬的實施效果，劇團(tuán)在進(jìn)行薪酬績效改革的同時，建立員工任職資格管理體系、員工培訓(xùn)管理體系、獎懲實施細(xì)則等措施，保證薪酬績效改革的落地實施。
六、改革步驟
1、變革宣傳：原有事業(yè)單位的管理模式養(yǎng)成了劇團(tuán)“等靠要”的惰性文化，平均主義盛行，突然的變革會給劇團(tuán)帶來恐慌和抵觸，變革的難度大，不穩(wěn)定性高。因此在績效薪酬變革項目準(zhǔn)備階段，首先進(jìn)行觀念導(dǎo)入，**對劇團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，揭示改革的迫切性，宣傳國家的政策導(dǎo)向，面臨的市場壓力，同行業(yè)成功案例等方面培訓(xùn)，扭轉(zhuǎn)員工對績效薪酬改革的認(rèn)識，擴(kuò)大變革的支持力量。
2、變革定位：實現(xiàn)劇團(tuán)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)劇團(tuán)的穩(wěn)步發(fā)展。
3、制定核心方案：演職人員是劇團(tuán)的核心人力資源，是劇團(tuán)創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的源泉，因此演職人員績效薪酬改革的成功與否是劇團(tuán)成功改制的關(guān)鍵，因此演職人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、實施方案：在薪酬績效體系轉(zhuǎn)換的過程中，涉及到人員的分流安置，競聘上崗等環(huán)節(jié)，為了保證順利過渡，制定詳細(xì)的《薪酬管理體系改革實施細(xì)則》。
5、配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓(xùn)體系、任職資格體系等相關(guān)模塊的調(diào)整，保證新績效薪酬的順利實施。
6、局部試行：為了減少變革的風(fēng)險，本次改革決定由局部推向整體，首先把演員隊作為局部試點，演員隊是變革的重點，由于其工作可量化的程度高一些，試點仍采用模擬運行的方式，先進(jìn)行績效管理的模擬實施，不與薪酬掛鉤，只進(jìn)行模擬計算，同時對員工承受的心理壓力進(jìn)行疏導(dǎo)和過渡。
7、方案調(diào)整：**在演員隊的局部實施，針對薪酬績效核心方案和實施方案中的問題，對整體方案進(jìn)行調(diào)整。
8、全面實施：在演員隊成功實施后，將調(diào)整后的方案推向全劇團(tuán)。在實施程序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實行三個月后，再與薪酬掛鉤。
七、改革的效果
目前大多數(shù)俱樂部的工資發(fā)放是不合理的，尤其是有國有企業(yè)背景的俱樂部。他們發(fā)給運動員的錢，不是俱樂部經(jīng)營賺來的，由企業(yè)直接劃撥過來。這種靠母公司輸血的運營模式，不符合市場化的運作規(guī)律，對俱樂部的自身發(fā)展沒有好處，一旦母公司出現(xiàn)問題，俱樂部將難以為繼。
三、薪酬變革方案
（一）設(shè)計目的
建立體現(xiàn)運動員價格市場化的薪酬機(jī)制；
建立市場導(dǎo)向型與技術(shù)導(dǎo)向型雙向平衡的薪酬結(jié)構(gòu)。
（二）設(shè)計原則
向球隊中貢獻(xiàn)大的球員傾斜；
向技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)高，訓(xùn)練認(rèn)真刻苦，出場時間多，場上頑強(qiáng)拼搏的球員傾斜；
與球隊的年終成績掛鉤。
（三）薪酬結(jié)構(gòu)
將薪酬結(jié)構(gòu)分為工資、獎金、保險福利、精神獎勵四部分。工資實行“崗位管理”，獎金實行“目標(biāo)績效管理”。
（四）設(shè)計方案
1、工資
工資分為崗位工資和績效工資兩大部分。在工資中增加轉(zhuǎn)崗、待崗設(shè)計方案。
（1）崗位工資的確定
以“出場時間”確定崗位；
崗位 | 崗位劃分標(biāo)準(zhǔn) |
1 | 出場時間排名1－5名 |
2 | 出場時間排名6－11名 |
及時挖掘球員中的真、善、美。
四、薪酬變革的步驟
1.變革觀念的宣傳
在薪酬變革實施中要加大力度宣傳或培訓(xùn)，讓大家明白“變革不是為了給運動員減薪”，讓大家理解薪酬變革的必要性，并讓大多數(shù)運動員感受到改革的公平、公正。
2.變革的定位
薪酬變革的目的是，建立體現(xiàn)運動員價格市場化的薪酬機(jī)制，建立市場導(dǎo)向型與技術(shù)導(dǎo)向型雙向平衡的薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)運動員的士氣，給大家一個公平、公正的競爭環(huán)境。
3.制定薪酬變革核心方案
依據(jù)中國經(jīng)濟(jì)、俱樂部內(nèi)部情況、行業(yè)狀況及國家政策，制定薪酬變革的核心方案。
4.實施核心方案
為順利實施方案制定《薪酬體系變革實施細(xì)則》。
5.制定相應(yīng)的配套方案
為保證核心方案的實施，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)等配套方案。
6.試運行
減少變革的風(fēng)險進(jìn)行試運行，讓大家熟悉新的薪酬體系環(huán)節(jié)及內(nèi)容。
7.調(diào)整方案
收集反饋意見，針對方案中的問題予以調(diào)整。
8.正式運行
試運行三個月后，正式運行新的薪酬變革體系。
（三）獎金分配不透明
項目獎金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
（四）績效管理流于形式
該設(shè)計院也在進(jìn)行績效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績效指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提高微乎其微。
三、解決方案
（一）崗位梳理及評價方案
績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對崗位的梳理和評價。
1、崗位設(shè)置
根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計所、項目部、二級單位四塊。
根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制《部門職責(zé)》，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，**工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進(jìn)行崗位評價的基礎(chǔ)。
2、崗位評價
崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、環(huán)境條件七個方面的要素進(jìn)行評價。
表1：某建筑設(shè)計院崗位評價結(jié)果（部分）
排序 | 職位 | 分值 |
1 | 院長 | 872 |
2 | 標(biāo)準(zhǔn)副院長 | 830 |
（4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實施個人績效管理，并提出反饋意見。
2、設(shè)定績效指標(biāo)
根據(jù)設(shè)計院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計院的績效指標(biāo)庫，即：設(shè)計院組織績效指標(biāo)（高層人員績效指標(biāo)）、部門績效指標(biāo)（中層管理人員的績效指標(biāo)）、員工績效指標(biāo)（基層人員績效指標(biāo)）。
（1）設(shè)計院組織績效指標(biāo)庫
設(shè)計院組織績效指標(biāo)從財務(wù)指標(biāo)、市場與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個維度進(jìn)行設(shè)計。
表二：某建筑設(shè)計院建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計室組織績效指標(biāo)庫示意（部分）
績效維度 | 具體指標(biāo) | 權(quán)重 |
財務(wù)指標(biāo) | 產(chǎn)值 | 50% |
利潤率 |
資產(chǎn)負(fù)債率 |
百萬產(chǎn)值人工成本 |
成本降低率 |
…… |
市場與客戶 | 精品項目個數(shù) | 25% |
大型項目個數(shù) |
中標(biāo)率 |
客戶滿意度 |
年設(shè)計量 |
重大設(shè)計產(chǎn)品事故數(shù)量率 |
…… |
組織建設(shè) | 管理體系建設(shè)計劃率 | 25% |
優(yōu)秀人才引進(jìn)數(shù)量和質(zhì)量 |
員工培訓(xùn)覆蓋率 |
員工滿意度 |
…… |
（2）部門績效指標(biāo)庫
部門從業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理和客戶評價三個維度進(jìn)行設(shè)計。
表三：某建筑設(shè)計院建筑設(shè)計所績效指標(biāo)庫示意（部分）
績效維度 | 績效指標(biāo) | 權(quán)重 |
業(yè)務(wù)水平 | 計劃任務(wù)完成率 | 60% |
設(shè)計圖紙質(zhì)量 |
技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量 |
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。為保證績效循環(huán)的閉環(huán)運行，友泰咨詢UTC建議在每個環(huán)節(jié)設(shè)置必要的程序進(jìn)行控制。
表五：績效管理過程控制手段示意圖
序號 | 績效管理環(huán)節(jié) | 過程控制手段 |
1 | 績效計劃 | 績效合同 |
2 | 績效輔導(dǎo) | 績效面談（周計劃、月計劃） |
3 | 績效評估 | 月度運營會 |
4 | 績效改進(jìn) | 績效改進(jìn)會議 |
5 | 績效反饋 | 績效申訴機(jī)制 |
（三）薪酬改革方案
1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案
專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計院的核心人力資源，對其的管理對設(shè)計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平跨度很大，友泰咨詢UTC認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動力。
表1：某建筑設(shè)計院專業(yè)技術(shù)人員分層分級示意表
層級 | 管理類 | 技術(shù)類 |
高層 | 專業(yè)總工程師 | 專業(yè)技術(shù)帶頭人 |
中層 | 所長 | |
項目經(jīng)理 | 資深設(shè)計師 |
二級單位負(fù)責(zé)人 | 高級設(shè)計師 |
資深項目管理員 | |
基層 | 高級項目管理員 | 中級設(shè)計師 |
中級項目管理員 | 助理設(shè)計師 |
輔助員 | 技術(shù)員 |
專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：
薪酬收入=基本工資 項目獎金 年終效益獎 福利
升方案》等，配套調(diào)整的制度包括《員工獎懲制度》、《員工培訓(xùn)制度》等，不再一一贅述。
在績效薪酬改革實施過程中，友泰咨詢UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險。根據(jù)該設(shè)計院的實際情況，本次薪酬績效改革實施的突破點選在**設(shè)計所進(jìn)行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結(jié)束后，友泰咨詢UTC根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。
五、實施效果
薪酬績效改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設(shè)計時，薪酬分配傾向于專業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場平均水平，同時對特殊人才設(shè)計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強(qiáng)，僅一年時間公司成功引進(jìn)了6名高級設(shè)計型人才，提升了設(shè)計院的整體水平。
涂方根老師的其它課程
UTC“電力企業(yè)管理”課程大綱(擬)涂方根講師介紹2課程理念3課程一：《基于中國文化的電力企業(yè)變革》4課程二：《電力企業(yè)——企業(yè)文化變革與落地工程》4課程三：《電力系統(tǒng)行業(yè)改革如何落實》5課程四：《電力企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新》6課程五：《電力企業(yè)—基層班組建設(shè)與管理》6課程六：《電力企業(yè)-競聘上崗實務(wù)操作》7課程七：《電力企業(yè)-人力資源體系構(gòu)建》7課程八：《
友泰咨詢（UTC）常用課程大綱匯總涂方根講師介紹2課程理念3課程一：《薪酬設(shè)計、變革與落地》3課程二：《崗位評價操作實務(wù)》4課程三：《中國式高管激勵》5課程四：《科研院所的人力資源改革》5課程五：《諸侯時代的終結(jié)：集團(tuán)管控/母子公司管理》6課程六：《基于中國文化的組織變革：從理論到實踐》7課程七：《競聘上崗實務(wù)操作》8課程八：《企業(yè)文化變革與落地工程》8課程
《電力企業(yè)—企業(yè)文化變革與落地工程》第一部分：企業(yè)文化與管理管理進(jìn)階四步走管理哲學(xué)、管理藝術(shù)、管理經(jīng)驗與管理科學(xué)比較如何理解企業(yè)文化內(nèi)涵與外延企業(yè)文化的價值第二部分：企業(yè)文化建設(shè)十大問題實體部分問題（概念不清晰、戰(zhàn)略不匹配、體系不完整、評級不規(guī)范、思想不統(tǒng)一）程序部分問題（領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行、員工不支持、工具不科學(xué)、推廣不專業(yè)、堅持不久遠(yuǎn)）案例互動第三部分：如何系統(tǒng)
《電力企業(yè)-人力資源體系構(gòu)建》第一部分：電力企業(yè)與人力資源1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)2、企業(yè)經(jīng)營價值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值第二部分：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點——職位與人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源
《電力系統(tǒng)行業(yè)改革如何落實》第一部分：電力行業(yè)改革序第二部分：電力行業(yè)：用工制度改革電力企業(yè)用工制度現(xiàn)狀電力企業(yè)用工制度改革出路案例互動第三部分：持續(xù)落實“三定”改革國網(wǎng)定員貫標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)解讀“三定”開展的基礎(chǔ)“三定”的推進(jìn)與實施工作分析與競聘上崗電力企業(yè)開展“三定”的建議案例分享第四部分：電力企業(yè)精細(xì)化管理的開展精細(xì)化管理概述精細(xì)化管理開展精細(xì)化管理落地與改進(jìn)電
《基于中國文化的電力企業(yè)變革》第一部分：中國企業(yè)變革的五種模式模式一：大刀闊斧，強(qiáng)制完成；模式二：暴風(fēng)驟雨，全盤崩潰；模式三：進(jìn)三步，退兩步，持續(xù)前進(jìn)；模式四：階段性排浪式，逐漸麻木；模式五：多元混合，交替實施。第二部分：企業(yè)理論雙圓錐模型：4+1維度戰(zhàn)略方向產(chǎn)權(quán)體制用人機(jī)制績效機(jī)制文化因子第三部分：中國十大傳統(tǒng)文化特征對變革的影響等級人脈關(guān)系中庸和諧（平衡
《電力企業(yè)—基層班組建設(shè)與管理》第一部分：電力企業(yè)班組建設(shè)現(xiàn)狀電力企業(yè)班組建設(shè)歷程班組建設(shè)管理的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)第二部分：電力企業(yè)班組建設(shè)與管理現(xiàn)代班組管理在電力企業(yè)的運用UTC班組建設(shè)與管理的整體思路UTC基于角色分類的班組管理班組管理中的團(tuán)隊建設(shè)與個人能力素質(zhì)提升第三部分：電力企業(yè)班組管理與其他內(nèi)部管理班組現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理班組建設(shè)中的質(zhì)量管理班組安全管理與
《電力企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新》第一部分：國有能源企業(yè)的改革背景國有能源企業(yè)的現(xiàn)狀和問題國有能源的改革趨勢和挑戰(zhàn)電力企業(yè)的人力資源改革第二部分：電力企業(yè)的組織與流程改革常見的組織模式和特點主要存在的組織與流程問題電力企業(yè)的組織設(shè)計電力企業(yè)的流程優(yōu)化操作案例介紹第三部分：電力企業(yè)的人事改革與競聘上崗主要存在的人事管理問題電力企業(yè)的人事問題解決出路電力企業(yè)的競聘上
《電力企業(yè)-績效管理與創(chuàng)新》第一部分：電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計院）績效管理現(xiàn)狀1.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計院）績效管理現(xiàn)狀2.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計院）績效管理環(huán)境分析3.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計院）績效管理存在的問題4.實戰(zhàn)案例的分析第二部分：電力企業(yè)績效管理構(gòu)建的總體思路電力企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的模型依據(jù)
《電力企業(yè)-競聘上崗實務(wù)操作》第一部分：電力企業(yè)競聘上崗的戰(zhàn)略意義電力企業(yè)競聘上崗的應(yīng)用環(huán)境機(jī)會均等在中國的價值電力企業(yè)實施競聘上崗的戰(zhàn)略意義第二部分：競聘上崗操作流程與技術(shù)競聘上崗的操作的六大流程競聘上崗的測評工具與核心問題把握人事決策環(huán)節(jié)的掌控第三部分：人員退出機(jī)制人員退出機(jī)制的內(nèi)容員工辭退機(jī)制和安置辦法電力企業(yè)內(nèi)的減員實踐第四部分：附加案例講解與討論說
