變革管理評論(二）

  培訓(xùn)講師：涂方根

講師背景：
個(gè)人定位：1.第二代咨詢領(lǐng)袖（從土里爬出來的實(shí)戰(zhàn)派，注重實(shí)操和跟蹤服務(wù)）2.變革C理論創(chuàng)立者（在不斷完善和豐富的變革C理論引導(dǎo)下的變革落地咨詢）3.非著名咨詢師（隱形冠軍，沒有耀眼的光環(huán)和知名度）愿景：努力成為世界級管理變革專家中國式變革思 詳細(xì)>>

涂方根
    課程咨詢電話：

變革管理評論(二）詳細(xì)內(nèi)容

變革管理評論(二）

某風(fēng)電設(shè)計(jì)院的長效激勵體系建設(shè)
王永書  張和平  翟秀蓮
激勵體系是激勵主體（企業(yè)）**采取各種措施確保激勵客體（員工）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實(shí)現(xiàn)組織績效；而員工在企業(yè)任職的目的是大化實(shí)現(xiàn)自己的各種需要。而設(shè)計(jì)院或相關(guān)技術(shù)人員激勵體系建設(shè)的重點(diǎn)就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績效大化和員工需要滿足大化相平衡，達(dá)到企業(yè)和員工個(gè)人雙贏的目的。
一、風(fēng)電設(shè)計(jì)院的行業(yè)特點(diǎn)對激勵體系建立造成的影響
相對于其他行業(yè)或職業(yè)，風(fēng)電設(shè)計(jì)院由于行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)工作的特殊性，在激勵問題上，有如下特點(diǎn)：
首先，設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品為無形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實(shí)體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對設(shè)計(jì)產(chǎn)品進(jìn)行衡量。然而，電力設(shè)計(jì)所形成的終產(chǎn)品時(shí)間較長，并且對實(shí)體的衡量期限也比較長，而且，電力設(shè)計(jì)和實(shí)體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標(biāo)，施工建設(shè)，運(yùn)行維護(hù)，設(shè)備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設(shè)計(jì)更加難于評價(jià)。
其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設(shè)計(jì)人員固定薪酬水平較高；又受技術(shù)評價(jià)工作較難的影響，設(shè)計(jì)人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥；另外設(shè)計(jì)人員普遍擁有具有自主意識強(qiáng)、獨(dú)立的價(jià)值觀、高流動性的特點(diǎn)，簡單的剛性考核或激勵不易充分調(diào)動其工作積極性，反而有可能時(shí)期產(chǎn)生挫敗感，對企業(yè)的滿意度降低。
第三，風(fēng)電行業(yè)目前正處于成長期，行業(yè)內(nèi)的運(yùn)作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，技術(shù)力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足，一方面影響設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)水平，另一方面，對采用何種方式方法對其產(chǎn)出進(jìn)行評價(jià)較之其他行業(yè)單位更加困難；此外，風(fēng)力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風(fēng)電設(shè)計(jì)工作的評價(jià)加大了難度。
二、激勵體系的主要構(gòu)成
完整的激勵體系包括企業(yè)的各個(gè)方面，可以說，任何能夠與企業(yè)員工進(jìn)行溝通或傳達(dá)，并能夠?qū)T工產(chǎn)生影響的信息都是激勵體系當(dāng)中的一部分；比如良好的市場口碑，可以產(chǎn)生員工對企業(yè)的認(rèn)同，加強(qiáng)員工企業(yè)榮譽(yù)感，進(jìn)而引導(dǎo)員工行為達(dá)成組織目標(biāo)。但從企業(yè)管理的角度，真正對員工產(chǎn)生激勵行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無形的手”--企業(yè)文化構(gòu)成；而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導(dǎo)員工的只能是由企業(yè)制度體系。
在這只“有形的手”當(dāng)中，薪酬和績效考核是調(diào)動員工完成組織目標(biāo)的核心工具。企業(yè)**績效考核來將企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)到各部門和各級員工，其中的業(yè)績指標(biāo)，直接體現(xiàn)了各級員工工作如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而能力態(tài)度指標(biāo)又為如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)提供了路徑。與績效相聯(lián)系的薪酬構(gòu)成，尤其是薪酬中的浮動部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進(jìn)行行動。
站在員工的角度來看，員工在任何社會組織進(jìn)行服務(wù)，都是在實(shí)現(xiàn)著個(gè)人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會生活中，時(shí)候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實(shí)現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實(shí)現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。
企業(yè)所能夠?yàn)閱T工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質(zhì)層面：工資（固定部分和浮動部分）、各種獎金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎勵、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個(gè)人發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎勵上，而事實(shí)上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來國內(nèi)物價(jià)的飛速發(fā)展，員工為看重的以工資福利為重點(diǎn)的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵效果。
三、風(fēng)電設(shè)計(jì)院激勵體系建設(shè)主要操作要點(diǎn)
隨著各種人力資源管理理念和工具在國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵水平已有了較大的進(jìn)步。但由于風(fēng)電設(shè)計(jì)院的特點(diǎn)，各種管理理念和工具在使用過程中會產(chǎn)各種意向不到的問題，這些問題主要由三個(gè)矛盾構(gòu)成。
（一）長期激勵與短期激勵的矛盾
設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其終需要落實(shí)到“實(shí)物”上。電力設(shè)計(jì)院的產(chǎn)品通常完整評價(jià)需要在項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行過程中進(jìn)行檢驗(yàn)，這就導(dǎo)致了公平的激勵要在項(xiàng)目運(yùn)行后才能得以執(zhí)行。而同時(shí)，各企業(yè)的財(cái)政周期和較為完整的經(jīng)營周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵上，要與之同步；另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評價(jià)周期，勢必忽略對員工短期行為監(jiān)督和引導(dǎo)，不能全面對員工在整個(gè)服務(wù)時(shí)間內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，也不能實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)效益的大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。而長期激勵和短期激勵如何協(xié)調(diào)，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵體系在長期與短期都對員工產(chǎn)生激勵作用，這是一個(gè)操作要點(diǎn)。
（二）業(yè)績激勵與其他激勵的矛盾
傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對應(yīng)的是相應(yīng)考核期內(nèi)的業(yè)績結(jié)果，這就使員工的行為與企業(yè)績效直接聯(lián)系。由于業(yè)績結(jié)果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設(shè)計(jì)員工的產(chǎn)出由于有較長的時(shí)限性，導(dǎo)致其短期浮動薪酬要么以非業(yè)績指標(biāo)考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標(biāo)不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理；后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無法**正式評價(jià)系統(tǒng)，對員工行為進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。同時(shí)，盡管非業(yè)績指標(biāo)并不直接與企業(yè)績效相聯(lián)系，也不一定能夠真實(shí)反映員工的企業(yè)貢獻(xiàn)，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的重要因素，在其考核上的激勵一定程度上也確實(shí)反應(yīng)了員工價(jià)值貢獻(xiàn)，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績考核體系由于指標(biāo)設(shè)計(jì)水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導(dǎo)致以浮動薪酬和績效考核為主的激勵體系可能會忽略掉很多對企業(yè)利潤和長期發(fā)展具有重要影響其他激勵因素。因此，在激勵體系構(gòu)建中，如何**平衡各種業(yè)績激勵因素和非激勵因素以建立實(shí)現(xiàn)短期績效目標(biāo)和長遠(yuǎn)價(jià)值使命的激勵體系，這是第二個(gè)操作要點(diǎn)。
（三）項(xiàng)目激勵與非項(xiàng)目激勵的矛盾
設(shè)計(jì)院的利潤來源為對內(nèi)外部客戶的各種項(xiàng)目報(bào)告和方案，企業(yè)各項(xiàng)工作的組織對外是以各種項(xiàng)目方式運(yùn)行的。相應(yīng)的，其激勵應(yīng)以項(xiàng)目薪酬和項(xiàng)目考核為核心。但同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術(shù)能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)需要在激勵體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點(diǎn)。另外，如果簡單的以項(xiàng)目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項(xiàng)目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會給企業(yè)帶來極大的管理風(fēng)險(xiǎn)；如少數(shù)人員承擔(dān)過多的項(xiàng)目，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工項(xiàng)目過少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對員工來講，會對其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響；對企業(yè)來講，會導(dǎo)致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力。因此，如何**制度設(shè)計(jì)平衡項(xiàng)目和非項(xiàng)目的關(guān)系，這是第三個(gè)操作要點(diǎn)。
四、風(fēng)電設(shè)計(jì)院長效激勵體系建設(shè)
為了解決以上三個(gè)難點(diǎn)，建立長效激勵體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)充分時(shí)間、激勵重點(diǎn)和激勵對象三個(gè)因素，**合理設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。
（一）在薪酬構(gòu)成上，設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎金、年度獎金和績效工資
項(xiàng)目獎金以項(xiàng)目參與人員為發(fā)放對象，以項(xiàng)目完成效果構(gòu)成發(fā)放條件。這一獎金與項(xiàng)目直接掛鉤，用來引導(dǎo)員工以項(xiàng)目產(chǎn)出為工作依據(jù)；由于項(xiàng)目產(chǎn)出所導(dǎo)致的實(shí)體成果評價(jià)時(shí)間較長，可考慮分批次發(fā)放，在項(xiàng)目完成后按項(xiàng)目獎金一定比例進(jìn)行初次發(fā)放，在項(xiàng)目實(shí)體評價(jià)完成后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放剩余比例獎金。年度獎金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對象，以企業(yè)當(dāng)年利潤構(gòu)成發(fā)放條件?？冃И劷鹨詥T工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵員工在日常工作中達(dá)到企業(yè)要求。此外，要注意項(xiàng)目獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術(shù)人員的工資比例。由于專業(yè)技術(shù)人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎金占10%~20%，項(xiàng)目獎金占20%~30%。對于不同類別的專業(yè)技術(shù)人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項(xiàng)目中各個(gè)專業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)的定價(jià)問題，則各專業(yè)可按自己所承擔(dān)的項(xiàng)目子項(xiàng)的獎金比例進(jìn)行獎金核算；如果未進(jìn)行定價(jià)，可參考各專業(yè)的技能價(jià)值和市場價(jià)格進(jìn)行確定。對于項(xiàng)目較多，項(xiàng)目人員須身兼數(shù)個(gè)項(xiàng)目的情況，可利用項(xiàng)目計(jì)點(diǎn)法，綜合項(xiàng)目崗位、項(xiàng)目貢獻(xiàn)、項(xiàng)目參與時(shí)間等，核算項(xiàng)目獎金，并適當(dāng)提高項(xiàng)目獎金在總工資中的比重。
（二）在績效管理上，與激勵形式對應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態(tài)度和違紀(jì)情況作為考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長遠(yuǎn)能力需求，并且項(xiàng)目期間月度（季度、半年）考核還可用于個(gè)人在項(xiàng)目獎金上的分配。項(xiàng)目考核分為項(xiàng)目整體考核和個(gè)人考核；整體考核以項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)，以項(xiàng)目實(shí)體的運(yùn)行質(zhì)量為核心，以項(xiàng)目完成的時(shí)間和成本為輔助的考核方式；個(gè)人考核以員工的崗位責(zé)任、參與程度、項(xiàng)目貢獻(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作等為依據(jù)進(jìn)行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項(xiàng)目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項(xiàng)目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復(fù)雜。首先，對于年內(nèi)員工的業(yè)績水平，按指標(biāo)類型分可分為管理類指標(biāo)和一般業(yè)績類指標(biāo)。管理類指標(biāo)由部門管理指標(biāo)和項(xiàng)目管理指標(biāo)構(gòu)成，二者分別用來衡量相應(yīng)責(zé)任人的管理水平。一般業(yè)績類指標(biāo)分為項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)和非項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)；其中，多項(xiàng)目業(yè)績指標(biāo)可按項(xiàng)目時(shí)間、項(xiàng)目產(chǎn)值和項(xiàng)目重要度衡量，跨年度周期性項(xiàng)目可按年終項(xiàng)目完成工作量衡量。其次，對于員工的能力態(tài)度指標(biāo)，要結(jié)合項(xiàng)目和非項(xiàng)目評價(jià)。可根據(jù)不同項(xiàng)目，對不同員工的能力態(tài)度進(jìn)行加權(quán)記分；或者采取成立講師委員會形式，參考平時(shí)員工能力態(tài)度評分結(jié)果，對員工進(jìn)行年終能力態(tài)度專項(xiàng)考核。
（三）結(jié)合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設(shè)計(jì)考核辦法
如技能工資制下的年度考核結(jié)果用于工資調(diào)整，則終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無須考慮業(yè)績指標(biāo)的得分情況；如考核結(jié)果只用來員工的職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)等，則只考慮按指標(biāo)類別核算分?jǐn)?shù)即可。年度考核關(guān)系到員工的獎金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項(xiàng)，其方案應(yīng)盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和各級管理人員的能力、時(shí)間和精力也都有限，因此須均衡權(quán)衡利弊，設(shè)計(jì)符合實(shí)際情況的考核方案。
（四）多種激勵因素的使用
除薪酬和考核所包含的激勵因素外，其他因素也應(yīng)綜合考慮。首先，可設(shè)立多種類型的獎金，引導(dǎo)員工行為。由于薪酬體系的主體結(jié)構(gòu)和考核多與企業(yè)直接的、可見的利潤相聯(lián)系，不可能面面俱到，對于其不能顧及到的，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有利的行為，應(yīng)該設(shè)計(jì)多種獎金予以引導(dǎo)，如技術(shù)研發(fā)獎金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵行為。正式的表彰獎勵，非正式的口頭表揚(yáng)，都可以激勵員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。
電力企業(yè)變革之道系列叢書出版
一、難在挖掘主題
二、難在寫出特色
三、難在推出成果
國有文藝演出院團(tuán)薪酬績效改革研究
胡全奎  章登慶  袁梵渟
引言：2009年7月30日中宣部、文化部下發(fā)《關(guān)于深化國有文藝演出院團(tuán)體制改革的若干意見》，明確提出的國有文藝演出院團(tuán)體制改革路線圖和時(shí)間表，對文藝單位的體制改制提出了改革方向。2009年9月2日，國務(wù)院總理WJB主持召開國務(wù)院常務(wù)會議決定：2010年1月1日開始，中國所有事業(yè)單位都將全面實(shí)施績效工資制度。國家文藝事業(yè)單位績效薪酬體系的改革已經(jīng)提出了明確要求，改革也是勢在必行。
一、國有文藝演出院團(tuán)績效薪酬改革背景
（一）國有文藝演出團(tuán)體的種類
藝術(shù)表演團(tuán)體是專門從事戲劇、音樂、舞蹈、雜技以及曲藝等表演藝術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)作、生產(chǎn)、演出的機(jī)構(gòu)，其具體形式表現(xiàn)為規(guī)模不等的劇院、劇團(tuán)以及種種功能類似叫法不同的演出實(shí)體，它們通稱藝術(shù)院團(tuán)。
國有文藝演出團(tuán)體是公益性文化事業(yè)單位，是“代表國家水準(zhǔn)和民族特色”院團(tuán)，包括歌舞團(tuán)、雜技團(tuán)、民族樂團(tuán)、曲藝團(tuán)、話劇團(tuán)、地方戲團(tuán)、木偶劇團(tuán)等國有事業(yè)單位。
（二）文藝體制改革歷史
中國擁有世界上數(shù)量多的國有文藝演出院團(tuán)，體制改革也在實(shí)踐中不斷探索，可分為三個(gè)階段：
1、**階段：（1978年——1992年）
1979年提出“調(diào)整事業(yè)，改革體制”；
1983年推行“承包制”改革；
1988年探索國辦藝術(shù)院團(tuán)與民辦藝術(shù)院團(tuán)“雙軌制”；
2、第二階段（1993年——2002年）
1994年實(shí)施藝術(shù)院團(tuán)不具結(jié)構(gòu)調(diào)整和考評聘任制改革；
3、第三階段（2002年至今）
全面探索文化體制創(chuàng)新：2003年文化體制改革試點(diǎn)提供典型示范；2006年向縱深拓展；2009年7月30日出臺的《關(guān)于深化國有文藝演出院團(tuán)體制改革的若干意見》，明確了國有文藝院團(tuán)改制路線，深化其市場化和商業(yè)化的進(jìn)程。
（三）市場環(huán)境
在市場經(jīng)濟(jì)為文藝帶來繁榮的同時(shí)，市場機(jī)制和法則同時(shí)滲透到文藝領(lǐng)域，文藝團(tuán)體的體制與發(fā)展之間的矛盾凸顯，而市場的“趨利”法則始終沖擊文藝團(tuán)體的生存。自1998年以來國家隊(duì)文藝團(tuán)體的投入急劇增加，但仍然無法從根本上解決國有文藝團(tuán)體的生存和發(fā)展問題。在國有文藝院團(tuán)的市場化和商業(yè)化過程中，“人”的問題始終是核心問題。提高演出水平、創(chuàng)新演出劇目、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化后繼力量、改革管理模式是國有文藝演出團(tuán)體在市場中立足和發(fā)展的根本。
二、國有文藝演出院團(tuán)績效、薪酬管理存在的問題
（一）管理人員的管理素質(zhì)欠缺
國有文藝演出院團(tuán)的高層管理人員主要由專業(yè)藝術(shù)工作者轉(zhuǎn)行擔(dān)任，缺乏必要的現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)和實(shí)踐，缺少必需的知識結(jié)構(gòu)和管理技能，對管理的認(rèn)識還保留在傳統(tǒng)的“管人、管事”的層面，對現(xiàn)代管理的戰(zhàn)略意義和基本內(nèi)容不夠重視，無論在對內(nèi)的財(cái)務(wù)、人力資源、績效管理方面，還是對外的市場開拓、公共關(guān)系方面，都難以承擔(dān)起推動院團(tuán)發(fā)展的重任。
（二）薪酬分配的“平均主義”
國有文藝演出院團(tuán)的事業(yè)單位性質(zhì)，采用科層制的行政管理模式，薪酬分配機(jī)制固定僵化，職工干好干壞一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣，使一部分有較高建樹的藝術(shù)家在其藝術(shù)的顛峰時(shí)期得不到合理的報(bào)酬，嚴(yán)重地挫傷了這部分藝術(shù)家的積極性，使國有文藝遠(yuǎn)處院團(tuán)的藝術(shù)競爭力和市場競爭力逐漸喪失。
（三）、缺乏淘汰退出機(jī)制
在國有文藝演出團(tuán)體中，國家為每位進(jìn)入國有文藝演出院團(tuán)的演職人員提供了終身保障，使每一位從業(yè)人員徹底擺脫了經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和失業(yè)的可能性，因此也就沒有員工的淘汰機(jī)制，員工的風(fēng)險(xiǎn)意識歸零，沒有壓力就沒有動力，個(gè)人技藝水平的提高全憑自身的自主意識，從院團(tuán)的角度缺乏激勵和制約。
（四）績效管理體系不健全
績效管理引入到國有文藝演出團(tuán)體的時(shí)間較短，鑒于院團(tuán)自身的管理能力，一般績效管理體系不健全，缺乏績效管理的技術(shù)和手段?？冃ё鳛閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、調(diào)整員工行為的牽引，是實(shí)現(xiàn)國有文藝演出團(tuán)體體制改革的重要手段，績效管理機(jī)構(gòu)的建立、績效管理制度的制定、績效指標(biāo)庫的構(gòu)建都需要專業(yè)的技術(shù)，這往往是國家文藝演出團(tuán)體管理團(tuán)隊(duì)中較為缺乏的能力。
（五）機(jī)構(gòu)臃腫
在國有文藝演出院團(tuán)，一般沿承事業(yè)單位的管理框架，使得有的院團(tuán)管理層級多，管理機(jī)構(gòu)臃腫，重復(fù)設(shè)置，再加上沒有正常的人員流動機(jī)制和淘汰機(jī)制，院團(tuán)冗員過多，人財(cái)物浪費(fèi)嚴(yán)重，不利于院團(tuán)的管理和發(fā)展。
（六）演藝人員后繼力量薄弱
由于不少演藝人員藝術(shù)生命周期短，一些演員三四十歲就面臨著轉(zhuǎn)崗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原則，一些演藝人員不得不提前準(zhǔn)備。后繼力量的培養(yǎng)上對于每個(gè)院團(tuán)都是重點(diǎn)，往往是因?yàn)槿狈钍侄魏团囵B(yǎng)體系，使得院團(tuán)的人員兩極化發(fā)展，有的院團(tuán)出現(xiàn)老齡化，甚至離退休人員比現(xiàn)職人員還要多。
（七）藝術(shù)創(chuàng)新與市場的脫節(jié)
國有藝術(shù)表演院團(tuán)捧的是“鐵飯碗”，對市場的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)作的劇目與群眾需求仍不相適應(yīng)的問題也日漸突出。作為國家藝術(shù)表演院團(tuán)，存在的價(jià)值在于其示范性和導(dǎo)向性，而創(chuàng)作優(yōu)秀劇目、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、為大多數(shù)老百姓服務(wù)才是其存在和發(fā)展的目標(biāo)。
**上述問題可以看出，國有文藝演出院團(tuán)的體制改革是其生存和發(fā)展的需要，體制改革的核心終會落到“人”的問題，不論是管理團(tuán)隊(duì)能力的提高還是演職人員隊(duì)伍的建設(shè)，不論是藝術(shù)創(chuàng)新還是管理模式變革，歸根結(jié)底還是還要?dú)w結(jié)到對“人”的引導(dǎo)上，而薪酬和績效恰恰是解決這個(gè)“引導(dǎo)”的有力的手段，因此薪酬績效是國有文藝演出院團(tuán)的改革重要組成部分。
三、國有文藝演出團(tuán)體薪酬績效改革思路
（一）薪酬績效管理的導(dǎo)向
在體制變革新時(shí)期，國有文藝演出院團(tuán)的薪酬績效改革的導(dǎo)向要：以人為本，以市場為核心，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
1、以人為本
國有文藝演出院團(tuán)薪酬績效改革的目的是激發(fā)演職人員的工作積極性，提高演藝水平，創(chuàng)新優(yōu)秀作品，培養(yǎng)后繼人才，以此來繁榮文化演藝事業(yè)，傳承“非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”。
2、以市場為核心
打破原有的管理模式，以績效和薪酬為引導(dǎo)手段，建立藝術(shù)與市場的連接，圍繞市場需求進(jìn)行作品創(chuàng)造，面向市場、面向群眾，建立院團(tuán)的發(fā)展途徑。**績效引導(dǎo)和薪酬激勵，激活員工內(nèi)部管理機(jī)制，使院團(tuán)的發(fā)展與社會需求和市場相適應(yīng)。
3、實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益
國有文藝演出團(tuán)體的公益性，確定了其為廣大人民群眾服務(wù)的性質(zhì)，確定了其引導(dǎo)社會精神文明的地位，而院團(tuán)的發(fā)展源泉就是藝術(shù)人才，因此建立科學(xué)的績效薪酬管理體系，是激發(fā)演職人員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。
（二）進(jìn)行組織優(yōu)化，精簡機(jī)構(gòu)
整合院團(tuán)的人力資源，參考企業(yè)管理模式，調(diào)整院團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，盡量扁平化，劃分各部門的職責(zé)，進(jìn)行部門崗位設(shè)置，確定崗位職責(zé)。按照不同藝術(shù)專業(yè)建立任職則個(gè)體系（可參照國家評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立更為細(xì)致的職業(yè)晉升通道），區(qū)別各專業(yè)或各行當(dāng)演藝人員的藝術(shù)水平，并進(jìn)行評價(jià)和區(qū)分。
根據(jù)崗位設(shè)置和職工個(gè)人素質(zhì)重新進(jìn)行崗位聘任，冗余人員可采取轉(zhuǎn)崗、內(nèi)退或分流等方式，使新的職工隊(duì)伍保持良好的藝術(shù)競爭力和戰(zhàn)斗力。
（三）建立科學(xué)的績效管理體系
1、建立績效管理機(jī)構(gòu)
首先要把院團(tuán)的績效管理提升到院團(tuán)整體管理改革的高度，從組織層面建立績效管理機(jī)構(gòu)，由院團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”。
2、制定績效考核制度
績效管理體系的運(yùn)行要有制度保證，有的國有文藝演出院團(tuán)在績效管理實(shí)施過程中，沒有制定完備的制度，常常出現(xiàn)績效考核指標(biāo)偏離引導(dǎo)方向、績效管理循環(huán)環(huán)節(jié)確實(shí)，績效評估流于形式等問題。因此建立科學(xué)的績效管理體系必須要有制度保證。
3、績效考核指標(biāo)庫的建立
有的國有文藝演出院團(tuán)在績效管理實(shí)施過程中，績效指標(biāo)的建立只針對了職工個(gè)人或者部門和個(gè)人，而忽略了組織層面的績效管理，因此績效管理顯得散亂、不系統(tǒng)，容易出現(xiàn)考核指標(biāo)過細(xì)、考核指標(biāo)偏離方向、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)失衡等問題，因此院團(tuán)績效考核指標(biāo)的建立要根據(jù)院團(tuán)的組織戰(zhàn)略，確定經(jīng)營指標(biāo)，有組織到部門再到個(gè)人，層層分解，確保組織目標(biāo)的有效傳遞和實(shí)現(xiàn)。
友泰咨詢UTC在長期的管理咨詢實(shí)踐中，總結(jié)出了“CRT”績效指標(biāo)分解方法，其綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。根據(jù)對國家文藝演出院團(tuán)組織目標(biāo)的分解，結(jié)合其市場化、商業(yè)化的發(fā)展要求，進(jìn)行院團(tuán)、部門和職工三級績效指標(biāo)分解。
院團(tuán)績效指標(biāo)包含內(nèi)容：提高院團(tuán)演出質(zhì)量和數(shù)量、降低演出成本、提高觀眾滿意度、劇目創(chuàng)新質(zhì)量和數(shù)量、“新秀”培養(yǎng)的質(zhì)量和數(shù)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；
部門績效指標(biāo)包含內(nèi)容：部門費(fèi)用降低率、作品創(chuàng)新數(shù)量、職工培訓(xùn)計(jì)劃完成率、演出的質(zhì)量和數(shù)量、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理等；
個(gè)人績效指標(biāo)包含：演出的場次、戲份、上座率、演藝技巧創(chuàng)新效果、工作態(tài)度等。
4、設(shè)定績效評估的方式和程序
績效評估做為績效管理的重要環(huán)節(jié)，其結(jié)果的公正性影響著績效管理實(shí)施的成敗，因此績效評估不能采用機(jī)械單一的評價(jià)手段，而要使用現(xiàn)代績效評估手段?？冃гu估的結(jié)果要與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、退出等掛鉤，因此要采用透明的績效評估程序，保證公平和公開，接受來自組織、部門和個(gè)人三個(gè)層面的監(jiān)督。
績效評估的結(jié)果要與職工進(jìn)行溝通、反饋，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，完成績效管理循環(huán)。
（四）建立以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系
國有文藝演出院團(tuán)原有的薪酬結(jié)構(gòu)一般都較為固定，為了加大員工激勵力度，調(diào)動員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，因此建立一套以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體是院團(tuán)發(fā)展的要求，也是國家對事業(yè)單位績效工資改革的要求。
1、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例
根據(jù)管理級別和崗位性質(zhì)確定固定薪酬與績效薪酬的比例。固定工資一般包括：工齡工資、職務(wù)工資、級別工資，績效工資與演出收入、演出場次、戲份等因素相關(guān)聯(lián)。
績效工資（即浮動工資）在薪酬收入中的比例分配，一般管理級別越高，績效工資所占比例越高，薪酬杠桿撬動的力度越大?？冃ЧべY的比例越高，收入的不穩(wěn)定性越高，因此績效工資在總體收入中的比例在20%——60%之間比較合適。不同的國有文藝演出院團(tuán)根據(jù)自身情況可選擇合適的比例。
2、建立分層分類管理模式
根據(jù)國有文藝演出院團(tuán)的崗位設(shè)置情況，按照崗位性質(zhì)劃分職系和職類，例如某歌舞團(tuán)分為：行政、演員、樂隊(duì)、舞美四個(gè)職系，每個(gè)職系按照專業(yè)進(jìn)行職類劃分。
國有文藝演出院團(tuán)屬于專業(yè)化技術(shù)較強(qiáng)的組織，因此在薪酬體系建立過程中，對于人員能力和素質(zhì)的區(qū)分比一般企業(yè)要細(xì)，而且演員的培養(yǎng)周期較長，所以薪酬的縱向等級要跨度大一些，尤其是演員、樂隊(duì)等專業(yè)人員。
3、確定每職類薪酬的帶寬
根據(jù)國家的薪酬政策和地區(qū)薪酬水平確定崗位合理的薪酬帶寬。
四、績效薪酬改革實(shí)施步驟
績效工資實(shí)施過程中的技術(shù)手段和程序是保證其推進(jìn)成功的有力措施，根據(jù)友泰咨詢UTC變革經(jīng)驗(yàn)，提出針對績效變革方案“落地”的八個(gè)步驟。
1、觀念導(dǎo)入：國有文藝演出院團(tuán)，受事業(yè)單位管理模式的影向，“平均主義”和“等靠要”的觀念仍然對部分職工的影響較深，績效薪酬體系的改革對院團(tuán)的穩(wěn)定必然是一個(gè)不小的沖擊，為了降低員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，改革初期的“洗腦”行動是改變員工觀念，爭取多數(shù)員工理解和支持的必要手段。**對國家政策的宣貫，市場和院團(tuán)面臨形勢的分析，改革方向的明確，在員工心中樹立改革是企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。
2、變革定位：國有文藝演出院團(tuán)的績效薪酬改革要實(shí)現(xiàn)院團(tuán)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
3、制定核心方案：國有文藝演出院團(tuán)的績效薪酬體系制度和程序是改革的核心方案。
4、實(shí)施方案：為了新舊體系的平穩(wěn)過渡銜接，績效薪酬改革實(shí)施方案就是要解決銜接過程中的問題。
5、配套方案：績效、薪酬管理不是孤立的管理模塊，薪酬績效的變革會造成與其他管理模塊銜接的變化，配套方案就是解決這一問題。
6、局部試行：為了減少變革的風(fēng)險(xiǎn)，變革一般都采用逐步推進(jìn)的方式。國有文藝演出院團(tuán)的薪酬績效改革要采用“定點(diǎn)突破”的模式，建議從演員這一職系為試點(diǎn)模擬運(yùn)行薪酬績效改革方案
7、方案調(diào)整：針對在模擬運(yùn)行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行方案調(diào)整，由于演員職系是國有文藝演出院團(tuán)改革的重點(diǎn)，在模擬運(yùn)行中出現(xiàn)的問題具有代表性。
8、全面實(shí)施：全面實(shí)施是績效薪酬改革的目標(biāo)，在進(jìn)行了前面七個(gè)步驟的準(zhǔn)備之后，變革就具備了全面實(shí)施的條件。**演員職系的模擬運(yùn)行，為全面實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這一職系的順利開展，必然會帶動其他職系順利推進(jìn)。
國有文藝演出院團(tuán)績效薪酬改革的推進(jìn)還需要一系列的輔助措施，例如建立“以人為本、改革創(chuàng)新”為核心理念文化體系；建立職工職業(yè)生涯管理體系，吸收優(yōu)秀演藝人才，擴(kuò)大職工的晉升空間；建立培訓(xùn)管理體系，提供培訓(xùn)機(jī)會、提高員工演藝水平等。國有文藝演出院團(tuán)的績效薪酬改革也是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的過程，同時(shí)是新管理文化與舊管理體制過渡銜接的過程。
某啤酒企業(yè)營銷系統(tǒng)的組織、薪酬與績效考核項(xiàng)目
周勇  涂方根  梁爽
一、客戶背景
該企業(yè)為國內(nèi)某大型啤酒集團(tuán)沈陽分公司。公司設(shè)立初期，憑著母公司的強(qiáng)大品牌號召力和資金實(shí)力，該企業(yè)在沈陽及遼寧各個(gè)地區(qū)迅速建立了自己渠道通路，針對各級市場推出了具有一定市場競爭力的產(chǎn)品，形成了包括高、中、低檔面對不同消費(fèi)群體的完整的產(chǎn)品線，擴(kuò)大了以沈陽核心的全遼寧地區(qū)的消費(fèi)者認(rèn)知，形成了一定的市場規(guī)模和基礎(chǔ)。然而，該企業(yè)在遼寧地區(qū)的迅速擴(kuò)張引起了其他對手的注意，在消費(fèi)習(xí)慣沒有養(yǎng)成和消費(fèi)者忠誠度不高情況下，在競爭對手的強(qiáng)大市場攻勢下，該企業(yè)各條產(chǎn)品線除部分高端產(chǎn)品外，全線潰??；幾乎所有的零售終端都退出了該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營，經(jīng)銷商怨聲載道，渠道形象一落千丈。
二、客戶問題
作為以營銷為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心的企業(yè)來講，“做正確的事”對其來說是非常重要的。然而，友泰咨詢UTC**對該企業(yè)的進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致其在市場上潰敗的原因遠(yuǎn)不僅是市場營銷策略的正確與否可以解釋的，也不僅是渠道管理的疏忽所致，而是敗在其營銷體系的組織和職能從根本上不能執(zhí)行企業(yè)策略所致，是敗在其營銷體系的能力不能滿足企業(yè)市場競爭的需要所致。
（一）組織結(jié)構(gòu)
沒有獨(dú)立的營銷或市場部門，缺乏統(tǒng)一的市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃等營銷規(guī)劃和市場管理職能；企業(yè)高層和銷售部權(quán)責(zé)不清晰，各主要負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)劃分，工作流程不明確；銷售部門內(nèi)營銷或市場支持相關(guān)崗位缺失或權(quán)責(zé)較低，工作始終被銷售人員“牽著鼻子走”；銷售系統(tǒng)管理粗放，對基礎(chǔ)銷售系統(tǒng)過度分權(quán)，同時(shí)無法實(shí)施有效監(jiān)管。
（二）企業(yè)能力
缺乏完整的市場營銷策略設(shè)計(jì)能力，無法與各級市場、渠道和消費(fèi)者形成穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)；缺乏市場規(guī)劃和支持能力，各種營銷資源無法集中統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)營銷工作無法形成合力，無法與各級市場、渠道和消費(fèi)者形成穩(wěn)固的關(guān)系；缺乏市場信息反饋機(jī)制，企業(yè)總部無法得知企業(yè)的實(shí)際營銷過程和效果，無法快速反應(yīng)進(jìn)而解決與各級市場、渠道和消費(fèi)者的各種問題；缺乏市場監(jiān)管能力，無法掌握營銷系統(tǒng)的人員、財(cái)務(wù)和各類物資實(shí)際運(yùn)行情況，無法對營銷活動的效果進(jìn)行監(jiān)控，營銷活動無法與各級市場、渠道、消費(fèi)者和自身帶來合理回報(bào)。這些企業(yè)能力的欠缺，從短期看，是出自企業(yè)營銷策略決策層在相應(yīng)高素質(zhì)人才上的欠缺，是出自營銷中層和基層管理和營銷能力上的欠缺。
（三）薪酬和考核
企業(yè)原銷售體系的各級員工工資與各級單位和員工的當(dāng)期銷售業(yè)績掛鉤，只重視企業(yè)近期的收益而忽略了長期收益的形成要素；銷售系統(tǒng)各級員工的工資計(jì)薪辦法一旦確定較少更改，沒有與特定時(shí)期的營銷策略相結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)無法貫徹執(zhí)行；企業(yè)基層銷售崗位薪酬較低，無法留住具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；提成工資僅為個(gè)人提成，導(dǎo)致各級員工只關(guān)注本人工資，忽略了團(tuán)隊(duì)下屬或其他同事，導(dǎo)致個(gè)人主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系緊張，不利于企業(yè)各級銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)和整體銷售能力提升；各級員工的考核指標(biāo)單一，實(shí)質(zhì)就是銷售量的考核，忽略對銷售量形成因素的考核，“殺雞取卵”；績效反饋簡單，形式簡單或粗暴，無法引導(dǎo)和幫助員工提高績效水平。
三、解決思路
由于該企業(yè)是其母公司集團(tuán)下屬區(qū)域性企業(yè)，其任何形式的企業(yè)調(diào)整都將受到其上級公司的制約，因此，友泰咨詢UTC項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)成員與該企業(yè)高管一起，取得了除集團(tuán)宣傳層面的一切營銷授權(quán)，并在資金、與其他分公司市場劃分問題上得到了集團(tuán)層面的大力支持。在集團(tuán)支持下，友泰咨詢UTC對該企業(yè)的營銷體系做出了如下規(guī)劃：
首先，設(shè)立了營銷總監(jiān)職位，劃分了營銷總監(jiān)和企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)，并明確了營銷總監(jiān)、企業(yè)其他部門和集團(tuán)總部營銷部門的工作匯報(bào)流程。在以銷量為主的企業(yè)中，肯定了營銷總監(jiān)對于集團(tuán)總部授權(quán)下的營銷系統(tǒng)資金、人員及物資的調(diào)配，統(tǒng)一管理遼寧地區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售；企業(yè)非營銷系統(tǒng)以營銷系統(tǒng)為核心進(jìn)行運(yùn)作，并在必要情況下提供額外支持。
其次，健全了營銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)和工作流程。在營銷總監(jiān)下設(shè)市場部和銷售部，市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道開發(fā)、廣告促銷、市場監(jiān)管等職能統(tǒng)一由市場部負(fù)責(zé)。銷售部負(fù)責(zé)遼寧地區(qū)的產(chǎn)品銷售、渠道開發(fā)、終端維護(hù)和市場信息反饋等。從區(qū)域上看，按地區(qū)對遼寧區(qū)域劃分為3個(gè)區(qū)，銷售部在每個(gè)地區(qū)設(shè)立銷售分部，在地級市設(shè)立辦事處；市場部同時(shí)設(shè)置專崗對各地區(qū)市場銷售、渠道開發(fā)、終端維護(hù)、廣告促銷等活動進(jìn)行支持和管理。友泰咨詢UTC項(xiàng)目組明確組織架構(gòu)和崗位職責(zé)同時(shí)，完成了各關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的在各職能層面的工作流程，以夯實(shí)管理基礎(chǔ)，使?fàn)I銷系統(tǒng)能夠盡快形成“上令下行”的高效營銷團(tuán)隊(duì)。
第三，改進(jìn)薪酬和績效考核體系。友泰咨詢UTC項(xiàng)目組首先根據(jù)行業(yè)薪酬水平，提高了營銷系統(tǒng)的整體工資水平；根據(jù)企業(yè)的營銷特點(diǎn)，形成了以銷售額為主，市場開發(fā)和維護(hù)指標(biāo)為輔的動態(tài)激勵體系，薪酬和考核工作始終根據(jù)企業(yè)營銷策略的變化而改變。
第四，變個(gè)人績效薪酬為團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效薪酬相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)；營銷系統(tǒng)高層不僅薪酬不僅銷售額相聯(lián)系，也與其他營銷系統(tǒng)高層，與下屬團(tuán)隊(duì)績效相聯(lián)系；中、基層，尤其是基層銷售團(tuán)隊(duì)更是在工資、獎金和福利上全面與團(tuán)隊(duì)績效水平掛鉤。在考核上，明確界定了高績效員工所應(yīng)具備的績效水平，相應(yīng)設(shè)立了科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工完成必要的市場開發(fā)、維護(hù)的工作的同時(shí)，提高員工個(gè)人的工作能力。
四、實(shí)施推進(jìn)
由于項(xiàng)目的終目的是提高營銷系統(tǒng)的整體績效水平，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的銷售收入和市場開發(fā)及維護(hù)情況，并且企業(yè)原有的營銷體系基礎(chǔ)十分薄弱，友泰咨詢UTC項(xiàng)目組不僅參與了相關(guān)模塊的方案設(shè)計(jì)工作，并派顧問在較長時(shí)期內(nèi)作為企業(yè)的營銷總監(jiān)和市場部各職能的實(shí)際負(fù)責(zé)人。這樣，不僅在管理理念和方案設(shè)計(jì)上幫助企業(yè)改善營銷水平，更在具體的工作中實(shí)際檢驗(yàn)了方案的設(shè)計(jì)成效，并切實(shí)幫助提高了企業(yè)員工的工作能力，改進(jìn)了營銷體系的績效水平。
值得一提的是，在該企業(yè)人員能力素質(zhì)普遍較低的情況下，僅憑短期的宣傳理念和方案設(shè)計(jì)，而不參與具體的實(shí)施，對于這類企業(yè)，實(shí)際方案的效果應(yīng)該會大打折扣。
 

 

涂方根老師的其它課程

UTC“電力企業(yè)管理”課程大綱(擬)涂方根講師介紹2課程理念3課程一：《基于中國文化的電力企業(yè)變革》4課程二：《電力企業(yè)——企業(yè)文化變革與落地工程》4課程三：《電力系統(tǒng)行業(yè)改革如何落實(shí)》5課程四：《電力企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新》6課程五：《電力企業(yè)—基層班組建設(shè)與管理》6課程六：《電力企業(yè)-競聘上崗實(shí)務(wù)操作》7課程七：《電力企業(yè)-人力資源體系構(gòu)建》7課程八：《

 講師：涂方根詳情

友泰咨詢（UTC）常用課程大綱匯總涂方根講師介紹2課程理念3課程一：《薪酬設(shè)計(jì)、變革與落地》3課程二：《崗位評價(jià)操作實(shí)務(wù)》4課程三：《中國式高管激勵》5課程四：《科研院所的人力資源改革》5課程五：《諸侯時(shí)代的終結(jié)：集團(tuán)管控/母子公司管理》6課程六：《基于中國文化的組織變革：從理論到實(shí)踐》7課程七：《競聘上崗實(shí)務(wù)操作》8課程八：《企業(yè)文化變革與落地工程》8課程

 講師：涂方根詳情

《電力企業(yè)—企業(yè)文化變革與落地工程》第一部分：企業(yè)文化與管理管理進(jìn)階四步走管理哲學(xué)、管理藝術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)與管理科學(xué)比較如何理解企業(yè)文化內(nèi)涵與外延企業(yè)文化的價(jià)值第二部分：企業(yè)文化建設(shè)十大問題實(shí)體部分問題（概念不清晰、戰(zhàn)略不匹配、體系不完整、評級不規(guī)范、思想不統(tǒng)一）程序部分問題（領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行、員工不支持、工具不科學(xué)、推廣不專業(yè)、堅(jiān)持不久遠(yuǎn)）案例互動第三部分：如何系統(tǒng)

 講師：涂方根詳情

《電力企業(yè)-人力資源體系構(gòu)建》第一部分：電力企業(yè)與人力資源1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實(shí)依據(jù)（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價(jià)值觀（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)2、企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值第二部分：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)——職位與人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源

 講師：涂方根詳情

《電力系統(tǒng)行業(yè)改革如何落實(shí)》第一部分：電力行業(yè)改革序第二部分：電力行業(yè)：用工制度改革電力企業(yè)用工制度現(xiàn)狀電力企業(yè)用工制度改革出路案例互動第三部分：持續(xù)落實(shí)“三定”改革國網(wǎng)定員貫標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)解讀“三定”開展的基礎(chǔ)“三定”的推進(jìn)與實(shí)施工作分析與競聘上崗電力企業(yè)開展“三定”的建議案例分享第四部分：電力企業(yè)精細(xì)化管理的開展精細(xì)化管理概述精細(xì)化管理開展精細(xì)化管理落地與改進(jìn)電

 講師：涂方根詳情

《基于中國文化的電力企業(yè)變革》第一部分：中國企業(yè)變革的五種模式模式一：大刀闊斧，強(qiáng)制完成；模式二：暴風(fēng)驟雨，全盤崩潰；模式三：進(jìn)三步，退兩步，持續(xù)前進(jìn)；模式四：階段性排浪式，逐漸麻木；模式五：多元混合，交替實(shí)施。第二部分：企業(yè)理論雙圓錐模型：4+1維度戰(zhàn)略方向產(chǎn)權(quán)體制用人機(jī)制績效機(jī)制文化因子第三部分：中國十大傳統(tǒng)文化特征對變革的影響等級人脈關(guān)系中庸和諧（平衡

 講師：涂方根詳情

電力企業(yè)   12.18

《電力企業(yè)—基層班組建設(shè)與管理》第一部分：電力企業(yè)班組建設(shè)現(xiàn)狀電力企業(yè)班組建設(shè)歷程班組建設(shè)管理的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)第二部分：電力企業(yè)班組建設(shè)與管理現(xiàn)代班組管理在電力企業(yè)的運(yùn)用UTC班組建設(shè)與管理的整體思路UTC基于角色分類的班組管理班組管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人能力素質(zhì)提升第三部分：電力企業(yè)班組管理與其他內(nèi)部管理班組現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理班組建設(shè)中的質(zhì)量管理班組安全管理與

 講師：涂方根詳情

《電力企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新》第一部分：國有能源企業(yè)的改革背景國有能源企業(yè)的現(xiàn)狀和問題國有能源的改革趨勢和挑戰(zhàn)電力企業(yè)的人力資源改革第二部分：電力企業(yè)的組織與流程改革常見的組織模式和特點(diǎn)主要存在的組織與流程問題電力企業(yè)的組織設(shè)計(jì)電力企業(yè)的流程優(yōu)化操作案例介紹第三部分：電力企業(yè)的人事改革與競聘上崗主要存在的人事管理問題電力企業(yè)的人事問題解決出路電力企業(yè)的競聘上

 講師：涂方根詳情

《電力企業(yè)-績效管理與創(chuàng)新》第一部分：電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計(jì)院）績效管理現(xiàn)狀1.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計(jì)院）績效管理現(xiàn)狀2.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計(jì)院）績效管理環(huán)境分析3.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設(shè)計(jì)院）績效管理存在的問題4.實(shí)戰(zhàn)案例的分析第二部分：電力企業(yè)績效管理構(gòu)建的總體思路電力企業(yè)構(gòu)建績效管理體系的模型依據(jù)

 講師：涂方根詳情

《電力企業(yè)-競聘上崗實(shí)務(wù)操作》第一部分：電力企業(yè)競聘上崗的戰(zhàn)略意義電力企業(yè)競聘上崗的應(yīng)用環(huán)境機(jī)會均等在中國的價(jià)值電力企業(yè)實(shí)施競聘上崗的戰(zhàn)略意義第二部分：競聘上崗操作流程與技術(shù)競聘上崗的操作的六大流程競聘上崗的測評工具與核心問題把握人事決策環(huán)節(jié)的掌控第三部分：人員退出機(jī)制人員退出機(jī)制的內(nèi)容員工辭退機(jī)制和安置辦法電力企業(yè)內(nèi)的減員實(shí)踐第四部分：附加案例講解與討論說

 講師：涂方根詳情

COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://kunyu-store.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有