變革管理評論(三）

  培訓講師：涂方根

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個人定位：1.第二代咨詢領袖（從土里爬出來的實戰(zhàn)派，注重實操和跟蹤服務）2.變革C理論創(chuàng)立者（在不斷完善和豐富的變革C理論引導下的變革落地咨詢）3.非著名咨詢師（隱形冠軍，沒有耀眼的光環(huán)和知名度）愿景：努力成為世界級管理變革專家中國式變革思 詳細>>

涂方根
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變革管理評論(三）詳細內(nèi)容

變革管理評論(三）

一、案例背景
某出版社是一家地方高校出版社?，F(xiàn)有在職員工330余人，其中大學本科學歷以上人員占70%，中級以上職稱人員占1/3。有市場營銷中心、出版部、儲運部、社辦公室、總編室、財務部、人力資源部、版權管理部、投資合作部、信息中心、美編室、質檢與終審室、校對科等十幾個部門，其中編輯部門設有經(jīng)濟管理、法律、文史哲、典籍與文化等四個事業(yè)部。
二、現(xiàn)狀及存在問題
該出版社從2000年便開始改革，在原事業(yè)單位的基礎上進行局部的基本工資和對應津貼的調(diào)整，建立起了績效薪酬體系，該體系曾對提高出版社職工的工作熱情和積極性、促進出版社的發(fā)展起到了非常重大的作用。但是，隨著該體系的運行，一系列問題也隨之而產(chǎn)生。
（一）片面追求經(jīng)濟效益而忽視了社會效益
由于該出版社在績效薪酬體系設計時，對成本、利潤等財務指標過于關注，沒有與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略和作為文化產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性相聯(lián)系，造成短期逐利行為，使得出版社的應急效益和社會效益矛盾激化。
（二）過于注重身份的差別待遇
出版社員工身份大體分兩類，即事業(yè)編制和企業(yè)編制職工，薪酬多數(shù)不統(tǒng)一，有些差距較大，一方面打擊了年輕員工工作的積極性，另一方面也影響了優(yōu)秀人才的引進。
（三）考核指標不科學、不合理
1、關鍵指標設置過多且個別指標過高
如編輯績效考核指標設置非常復雜，既有書稿性質、字數(shù)、版式方面的，又有質量、速度、效率方面的，還有編輯工作服務、協(xié)調(diào)、執(zhí)行等方面的。在設置過多考核指標的同時，還有些指標設置過高。如對編輯創(chuàng)利指標設置過高，直接導致編輯工作的價值取向向商品價值傾斜，帶來過度追求經(jīng)濟效益而忽視社會效益，過分注重銷售數(shù)量而忽視品牌建設，注重短期收益而忽視長遠利益等問題。
2、指標量化程度不適宜
如為了爭奪作者資源，將編輯對作者的服務質量也進行量化和考核，雖然這在一定程度上有利于提高編輯對作者的服務質量，但更容易導致編輯降低對作者作品質量的要求。相反，一些重要指標的量化程度卻不夠，如編輯經(jīng)過多年努力形成的圖書品牌、作者資源等沒有被納入考核體系，會使編輯只注重短效產(chǎn)品的開發(fā)，不利于出版社的長遠發(fā)展。
（四）考核與激勵機制脫節(jié)
目前管理部門考核缺乏或流于形式，考核結果基本沒有得到應用，而編輯、出版、發(fā)行人員的產(chǎn)值考核結果僅僅與其季度獎金有關，屬于短期激勵和約束。由于考核結果沒有得到有效應用，或者只應用在短期獎金上，沒有將考核結果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓、職業(yè)發(fā)展等長期激勵約束機制充分聯(lián)系起來，因此目前的考核牽引作用不大，沒有將績效提升壓力有效傳導到各類員工身上。
三、績效改革方案
（一）績效改革的方向
1、績效指標與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，兼顧短期業(yè)績和長期發(fā)展；
2、有效促進出版社擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，降低成本，提高收益；
3、引導員工提高專業(yè)技術水平，提高員工的工作積極性 。
（二）績效管理組織機構
企業(yè)沒有搭建好績效管理的組織保障，更多的認為是績效管理部門的事情，直線部門參與度、積極性不足，影響了績效管理的效果。
高層管理團隊：推動績效管理向深入開展?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的“一把手工程”，沒有高層管理團隊的支持，績效管理不可能獲得成功。
人力資源部門：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理講師，在企業(yè)實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。直線部門經(jīng)理是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工直接、親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對績效管理的成敗起著至關重要的作用。
在推行績效管理過程中，直線管理者和員工才是績效管理的主人。出版社要**績效管理，發(fā)動各直線管理者與下屬員工重視績效管理，上下級溝通并一致努力完成組織賦予的部門年度績效目標。
（三）績效指標設定
友泰咨詢UTC根據(jù)出版社的發(fā)展要求，平衡經(jīng)濟效益和社會效益、平衡不同層級組織和個人的發(fā)展，構建出版社組織績效指標、部門團隊績效指標和員工個人績效指標三層績效指標體系。
1、出版社組織績效指標庫的建立
出版社組織績效指標從經(jīng)營、管理效率和團隊建設三個維度進行設計。
2、部門績效指標庫設計
部門從業(yè)務水平、經(jīng)營狀況和客戶評價三個維度進行設計。
3、員工個人績效指標庫建立
（四）績效管理運行機制建立
 績效管理是一個管理的循環(huán)過程，分為績效計劃、績效輔導實施、績效評估與反饋、結果應用及績效分析改進五個步驟。
（五） 績效改進與績效反饋
（1）部門層面：**績效改進會議、月度運營會議進行反饋和改進。
（2）個人層面：**部門負責人進行面對面的溝通和輔導及績效結果的反饋。  
四、績效與薪酬的銜接
**對該出版社進行崗位評價，結合國家規(guī)定和行業(yè)、地區(qū)薪酬水平，確定廣東某出版社薪酬標準，建立以崗位工資為基礎、兼顧績效的崗位績效工資制度。員工的薪酬結構由四部分構成，即固定薪酬、績效薪酬、加班薪酬、福利津貼。固定薪酬包括崗位工資和社齡工資；福利津貼包括保險、補貼、有薪假期及其他福利。為了細化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同
五、績效薪酬改革的步驟
1、變革宣傳：在績效薪酬變革項目準備階段，進行觀念導入，**對改革的迫切性、國家的政策、行業(yè)發(fā)展要求等方面培訓，強化員工對績效薪酬改革的認識，擴大變革的支持力量。
2、變革定位：提高出版社的社會效益和經(jīng)濟效益，追求品牌效應和社會影響力。
3、制定核心方案：編輯、出版、發(fā)行人員是出版社的核心人力資源，是出版社創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益的核心，因此編輯、出版人員和發(fā)行人員績效薪酬改革的成功與否是出版社實現(xiàn)改革目標的關鍵。編輯、出版人員和發(fā)行人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、實施方案：制定詳細的《薪酬管理體系改革實施細則》。
5、配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓體系、任職資格體系等相關模塊的調(diào)整，保證新績效薪酬的順利實施。
6、局部試行：為了減少變革的風險，本次改革決定由局部推向整體，首先把編輯部門經(jīng)濟管理事業(yè)部做為試點，先進行績效管理的模擬實施，逐步推廣到整個編輯事業(yè)部。
7、方案調(diào)整：**在編輯經(jīng)濟管理事業(yè)部和編輯部門的局部實施，發(fā)現(xiàn)了薪酬績效核心方案和實施方案中的問題，針對性的對整體方案進行調(diào)整。
8、全面實施：在編輯經(jīng)濟管理事業(yè)部和編輯部門成功實施后，將調(diào)整后的方案推向全社。在實施程序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實行三個月后，再與薪酬掛鉤。
六、改革的效果
    **友泰咨詢UTC的績效薪酬改革顧問，出版社基本實現(xiàn)了“同崗、同工、同酬”，有效地調(diào)動了員工工作的積極性。將績效與出版社的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時兼顧短期業(yè)績和長期發(fā)展，為出版社順利改制及后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎。
 

 

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