全面預(yù)算控制課程大綱


預(yù)算管理與成本控制課程大綱
——預(yù)算管理\成本控制策略和方法
總體內(nèi)容：
找出預(yù)算管理、成本控制的問(wèn)題、解決方案
預(yù)算管理策略與方法
成本控制流程再造
授課內(nèi)容：第一天上午9：00-12：00
1. 企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)源泉解析（1.5小時(shí)）
? 1.當(dāng)下企業(yè)預(yù)算管理的問(wèn)題根源是什么？
題外話：你在生活中做過(guò)真正的預(yù)算嗎？
? 2.我國(guó)國(guó)有企業(yè)真正的預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)又是什么？
? 3.當(dāng)下我國(guó)預(yù)算管理的核心問(wèn)題
4. 我國(guó)上市企業(yè)管理的問(wèn)題分析
? 案例分析:
案例1、某個(gè)電子企業(yè)成本管理風(fēng)險(xiǎn)案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤(rùn)水平在10億元，可惜的是，2008年這個(gè)企業(yè)
卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀呢？經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企
業(yè)根本沒(méi)有預(yù)算管理，企業(yè)盈利富裕時(shí)，沒(méi)有做好預(yù)算管理，等到企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)出現(xiàn)危
機(jī)時(shí)，才想到成本控制，但為時(shí)已晚。
案例2、某個(gè)房地產(chǎn)股份有限公司預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析：
這個(gè)企業(yè)從事別墅樓的開(kāi)發(fā)及銷售，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到5%，但近期企業(yè)一直在不停地
整頓和整合分支機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預(yù)算失控。
2. 全面預(yù)算管理策略與方法（1.5小時(shí)）
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預(yù)算管理？
增加企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的需要
企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預(yù)算管理？
小企業(yè)要不要搞預(yù)算？
要搞清企業(yè)預(yù)算成立的假設(shè)條件：
關(guān)鍵客戶正常
關(guān)鍵供應(yīng)商正常
稅務(wù)關(guān)系正常
與銀行關(guān)系正常

? 3.預(yù)算編制方法：
了解企業(yè)什么時(shí)間需要編制預(yù)算？
方法：
定性和定量
定性：借助專業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)和綜合分析能力
定量：運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析

案例3、4：
某個(gè)汽車集團(tuán)的預(yù)算管理成功案例分析
某個(gè)建筑集團(tuán)企業(yè)從事房地產(chǎn)預(yù)算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
3. 預(yù)算管理系統(tǒng)（2小時(shí)）
? 1.預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)解決操作實(shí)務(wù)：
全面預(yù)算的管理模式：
銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算
預(yù)算流程模式：
總體預(yù)算組織架構(gòu)
全面預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)：
流程風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)、績(jī)效、目標(biāo)分解
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：合同、銷售網(wǎng)點(diǎn)、平衡記分卡
決策風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：稅收風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
? 2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
?時(shí)間安排：
設(shè)計(jì)流程中就應(yīng)注意的事項(xiàng)
全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)：財(cái)務(wù)與銷售的團(tuán)隊(duì)配合

? 案例分析5、6：
案例5：某個(gè)集團(tuán)公司企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)實(shí)施詳解
案例6：某個(gè)機(jī)械企業(yè)預(yù)算分析及風(fēng)險(xiǎn)解決方法


下午：13：30——16：30
4. 預(yù)算控制策略（1小時(shí)）
? 1.跟我學(xué)銷售預(yù)算編制方法
? 2.特爾菲法
3、費(fèi)用控制
4、預(yù)算分析
5、預(yù)算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢(shì)發(fā)生重大變化
國(guó)家政策重大變化
市場(chǎng)變化
預(yù)算調(diào)整技巧
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立與解決
完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的方法
平衡計(jì)分卡的使用
5、常見(jiàn)問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)解決
? 案例分析7
案例7：如何解決銷售費(fèi)用失控事件？
案例8：如何找到預(yù)算控制的節(jié)點(diǎn)？
小組討論：
? 案例資料：1、山東樂(lè)華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)際操作概況
?
山東樂(lè)華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)
等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實(shí)行股份制改造，2000年在全國(guó)
民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠
、印染廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個(gè)樂(lè)華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工
3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來(lái)的不足7萬(wàn)元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長(zhǎng)了800
0多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬(wàn)元，增長(zhǎng)了8萬(wàn)多倍，累計(jì)向國(guó)家繳
納稅金1.2億元，2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬(wàn)元，連續(xù)5年
繳納稅金占樂(lè)陵市財(cái)政收入的10％以上。
?
集團(tuán)公司素以管理先進(jìn)、科學(xué)而著稱，并在管理實(shí)踐中完善總結(jié)出了一套“以目標(biāo)利
潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成
果一等獎(jiǎng)，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。

?
該企業(yè)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，先后榮獲“全國(guó)首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級(jí)“優(yōu)秀
民營(yíng)企業(yè)”、“重合同守信譽(yù)企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級(jí)信用企業(yè)”、“全國(guó)誠(chéng)信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)
企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)

? 評(píng)價(jià)：
?
在樂(lè)華集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長(zhǎng)到員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。沒(méi)有預(yù)算
的錢不能花，沒(méi)有預(yù)算的項(xiàng)目不能發(fā)生。通過(guò)預(yù)算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員
、全過(guò)程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，?br /> 碎的管理事務(wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
?
公司自1998年開(kāi)始探索全面預(yù)算管理模式以來(lái)，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，收入、利潤(rùn)
連年遞增，在前幾年我國(guó)棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂(lè)華公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)
，產(chǎn)品成本、費(fèi)用每年降低幅度在8％左右。
? 分析：
? 該公司的預(yù)算成功的步驟
? 預(yù)算的體系的建立
? 預(yù)算的深化

第二天上午9：00——12:00

1. 成本控制與企業(yè)財(cái)務(wù)文化：
1. 財(cái)務(wù)文化精髓
1.
財(cái)務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價(jià)值真正得到提
升
2. 財(cái)務(wù)文化核心：
原有企業(yè)成本控制的價(jià)值觀念：資產(chǎn)保值、財(cái)務(wù)收支與平衡。
成本控制的核心價(jià)值：讓財(cái)務(wù)不再是：“管”，而是“理”！
3. 成本控制到底怎么做？
案例分析1：
某個(gè)電器集團(tuán)企業(yè)，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)對(duì)期權(quán)的制度細(xì)化，希望能把財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更
好地團(tuán)結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級(jí)市場(chǎng)上的回落，讓很多
財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團(tuán)體離職。
這個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)文化是不是出了很多問(wèn)題？究竟如何解決呢？
解決方案：
1. 資金集中管理
機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金存量很大，通過(guò)網(wǎng)銀結(jié)
算系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸
款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對(duì)大型制造設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑
置，而需要這些設(shè)備的單位又無(wú)法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置或租賃。
3．財(cái)權(quán)適當(dāng)集中
機(jī)械制造企業(yè)往往全國(guó)各地都有分支機(jī)構(gòu)，而這就造成了財(cái)務(wù)管理分流的局面
在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對(duì)
財(cái)權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅(jiān)持財(cái)務(wù)審批的上報(bào)制、備案制、集體決策制、一支
筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實(shí)行財(cái)權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的
“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實(shí)行財(cái)務(wù)管理改革后的案例解析：
成功的財(cái)務(wù)管理之路！
4．全面預(yù)算管理
過(guò)去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴(yán)了流程太長(zhǎng)，怎么辦？
預(yù)算管理是對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度
預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)
為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒(méi)有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)
略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見(jiàn)森林”，所以，各單位的預(yù)算管理
需要完善和加強(qiáng)。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
如果企業(yè)是集團(tuán)公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，按照區(qū)域、專業(yè)分
工對(duì)成員企業(yè)重組，充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投
資關(guān)系，確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)繼續(xù)領(lǐng)先，在國(guó)際市場(chǎng)上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國(guó)
際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。
案例3：
臺(tái)灣某個(gè)電子工業(yè)企業(yè)實(shí)行大財(cái)務(wù)后的案例解析：
沒(méi)有資源的整合，企業(yè)財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)就是一句空話！——也談企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合
6．加大資本經(jīng)營(yíng)力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，確保企業(yè)的可
持續(xù)發(fā)展
下午：13：30——16：30
2. 建立有效的成本控制機(jī)制
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
目標(biāo)系統(tǒng)：制定標(biāo)準(zhǔn)---確定指標(biāo)
組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責(zé)任部門來(lái)組織成本考核工作
實(shí)施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)---責(zé)任人實(shí)施---專人考核
信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)、車間計(jì)量組成---分析偏差

1. 作業(yè)成本控制：
成本控制的核心：
1，誰(shuí)在花錢？在什么時(shí)候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？
2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實(shí)際花錢又干了什么？
3，應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實(shí)際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實(shí)際花了
多少？
4，花錢的權(quán)力來(lái)自哪里？誰(shuí)在批準(zhǔn)花錢？
5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支出？
6，到底吃掉了多少錢？
7，到底浪費(fèi)了多少錢？浪費(fèi)在什么地方啦？
8，到底送禮送掉了多少錢？
9，到底因?yàn)樨?zé)任心的缺失而損失了多少錢？
10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？
11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？
12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什
么？經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是什么？
13，怎樣分析和反應(yīng)問(wèn)題？怎樣表達(dá)問(wèn)題？怎樣改進(jìn)會(huì)計(jì)核算體系？
14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費(fèi)？方案是什么？
15，怎樣推進(jìn)成本控制方案，會(huì)遇到哪些問(wèn)題？會(huì)有什么阻力？怎么辦？
采購(gòu)成本的管理方法：
1.通過(guò)Value Analysis（價(jià)值分析，VA），Value Engineering（價(jià)值工程，VE）
企化采購(gòu)成本：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、
簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)
階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值
分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用
2.
Negotiation（談判）與Bid（招標(biāo)）采購(gòu)：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)
同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適
用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%.如
果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手
法
3.通過(guò)Target Costing（目標(biāo)成本法）管理采購(gòu)成本：管理學(xué)大師彼得
杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business
sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven
pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定
產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花
費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好
的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市
價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)消費(fèi)
電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)
格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果
4.通過(guò)Early Supplier
Involvement（早期供應(yīng)商叁與，ESI）優(yōu)化采購(gòu)成本：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具
有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)
供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance
Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的
5. Leveraging
Purchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增
加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采
購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)
6.通過(guò)Consortium
Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)）降低采購(gòu)成本：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校
等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一
般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party
Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)
7. Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購(gòu)（make or
buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零
件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)
也降低了生產(chǎn)所需的成本
8. Cost and Price
Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，
對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的
物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)
9.
Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使
用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的
。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲
得更大的效益
10.通過(guò)學(xué)習(xí)曲線降低采購(gòu)成本：通過(guò)長(zhǎng)期合約降低采購(gòu)成本；通過(guò)合理利用商業(yè)交易條
件降低采購(gòu)成本；新材料的替代使用；本土化采購(gòu)與國(guó)際化采購(gòu)；折扣；采購(gòu)周期
2、成本管理戰(zhàn)略
( 管理作業(yè)而非資源
( 讓客戶決定作業(yè)
( 在流程內(nèi)整合作業(yè)程序
( 消除無(wú)價(jià)值的作業(yè)
( 持續(xù)改進(jìn)作業(yè)
( 保持作業(yè)的一貫性
( 確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時(shí)間
案例：某個(gè)液晶廠從采購(gòu)到生產(chǎn)、銷售中對(duì)成本管理的全面控制案例。
注明：個(gè)別案例資料可能略有變化，到時(shí)以講課時(shí)的資料為準(zhǔn)

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