集團管控實務

  培訓講師：潘朝金

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潘朝金
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集團管控實務詳細內(nèi)容

集團管控實務

集團管控實務

 

 

第一部分、集團管控體系

一、集團管控概述

1、什么是集團管控？

2、集團管控常見的問題

3、集團管控必須從“行政型”向“治理型”轉(zhuǎn)變

 

二、管控模式選擇

1、按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式

2、集團管控模式之一：財務管理型、

財務管理型模式分析

財務型管控模式的優(yōu)點和缺點

 

 

3、集團管控模式之二：戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理型模式分析

戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點和缺點

 

4、集團管控模式之三：操作管理型

操作管理型模式分析

操作型管控模式的優(yōu)點和缺點

案例分析：萬科集團管控模式的變遷

三、組織架構(gòu)匹配

1、大型集團企業(yè)一般采用的組織結(jié)構(gòu)類型有職能制、事業(yè)部制或子公司制

2、集團企業(yè)3種常用組織結(jié)構(gòu)的特點和適用性

案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國城市建設控股集團

案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國石油化工集團

案例：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——東風汽車集團

案例：控股子公司制組織結(jié)構(gòu)——華潤集團

3、選擇企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的原則

 

四、管控體系探討

思考：如何看待東風鴻泰的管控體系？

 

第二部分、集團管控實務

一、集團總部價值創(chuàng)造

1、總部創(chuàng)造價值的四種模式

2、公司總部創(chuàng)造價值的五種方式

3、公司總部主要進行三個層次的活動和服務

4、集團管控方式分類

央企案例：階段性、動態(tài)性的集團管控——寶鋼集團

國際案例：一流的管理，軌道化的集團管控——臺塑集團

民營案例：復星集團。多元化集團如何實施有效的管控？

 

二、公司權(quán)責體系構(gòu)建

1、集團責權(quán)體系概述

責權(quán)體系分析框架5要素

責權(quán)體系劃分的原則

2、責權(quán)體系設計

A、基于管控設計原則劃分管控邊界

公司層面的責權(quán)體系責權(quán)分類

各種職權(quán)需要明確的定義

不同的管控模式具有不同的集分權(quán)程度，分為操作型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、財務型管控模式

案例示意：李寧集團責權(quán)劃分

財務責權(quán)劃分

投資管理權(quán)責

戰(zhàn)略管理權(quán)責

共享服務權(quán)責

B、小邊界－職能邊界與職能對應

C、微邊界－活動邊界

3、集團責權(quán)體系變革步驟

 

三、管控流程設計優(yōu)化

1、常見的流程缺陷——逐級審批、效率低下

2、流程設計三部曲

案例：北汽控股選擇以戰(zhàn)略型控股為主的管控模式

案例分析：河南水利建設投資有限公司集團管控案例

 


 

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