《基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位人才盤(pán)點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)》

基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位人才盤(pán)點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)
課程背景：
在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，人才強(qiáng)企仍然是不變的原則。企業(yè)不僅要生存，更要發(fā)展壯大，
而常會(huì)出現(xiàn)：
人到用時(shí)方恨少、青黃不接出斷層、招人難留人也難、火線提拔不好用、空降兵水土不服，這些人才困境，嚴(yán)重影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)落地，甚至也影響企業(yè)管理者績(jī)效及職業(yè)發(fā)展。
因此，如何突破重圍走出困境？本課程針對(duì)企業(yè)典型人才痛點(diǎn)問(wèn)題，提供全面的解決方案。聚焦資源，結(jié)果導(dǎo)向，根據(jù)帕雷定律應(yīng)用，20%關(guān)鍵崗位人才創(chuàng)造企業(yè)80%組織績(jī)效，精準(zhǔn)識(shí)別關(guān)鍵崗位，建立科學(xué)人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)工具對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行全面診斷，并采用敏捷科學(xué)性人才培養(yǎng)方式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部造血戰(zhàn)略，循序漸進(jìn)，小步快跑，卓有成效地打造適合自己的人才培養(yǎng)體系，推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。
課程收益：
● 掌握精準(zhǔn)識(shí)別關(guān)鍵崗位的方法，并在課堂中直接落地本企業(yè)關(guān)鍵崗位
● 學(xué)會(huì)建立關(guān)鍵崗位勝任力模型及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，掌握具體的構(gòu)建方法
● 掌握人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施3步驟，獲取人才盤(pán)點(diǎn)匯報(bào)PPT及應(yīng)用工具直接落地
● 掌握梯隊(duì)人才發(fā)展路徑，從而建立敏捷型人才培養(yǎng)3E模型
● 掌握管理者輔導(dǎo)5大修煉，提高管理者下屬輔導(dǎo)專業(yè)工具應(yīng)用
● 掌握留住梯隊(duì)人才的原則及方法，確保人才穩(wěn)定，為企業(yè)發(fā)展蓄力。
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中、高層管理者、人力資源部門(mén)組織發(fā)展、HRBP等
課程方式：講解、課堂互動(dòng)、案例、小組討論、工具練習(xí)、視頻
課程模型：
課程大綱
導(dǎo)入：企業(yè)發(fā)展常面臨的五種人才困境
第一講：認(rèn)知篇——企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力
1. 從戰(zhàn)略解碼看企業(yè)最重要的三塊工作：收入、成本、人才
2. 企業(yè)發(fā)展的核心模式看組織能力重要性
3. 企業(yè)人才困境的五大要因
4. 組織能力解決策略：補(bǔ)位3個(gè)缺口
5. 組織能力建設(shè)的角色定位
6.敏捷型人才建設(shè)四部曲
案例：某企業(yè)發(fā)展面臨的人才困境
辯論：組織戰(zhàn)略VS組織能力重要性
第二講：構(gòu)建篇——精準(zhǔn)識(shí)別關(guān)鍵崗位及人才評(píng)價(jià)
一、關(guān)鍵崗位識(shí)別的三步驟
1. 步驟一崗位自審
2. 步驟二關(guān)鍵崗位特征提煉
3. 步驟三企業(yè)關(guān)鍵崗位3個(gè)分類
案例：某企業(yè)采購(gòu)崗定位為關(guān)鍵崗是否合理
實(shí)操：輸出本企業(yè)關(guān)鍵崗位
工具：關(guān)鍵崗位評(píng)估表
二、建立關(guān)鍵崗位勝任力模型
1. 認(rèn)識(shí)冰山模型
1）冰山上顯性能力：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)
2）冰山下隱性能力：能力、個(gè)性、價(jià)值觀
2. 冰山下勝任能力構(gòu)建
1）崗位職責(zé)梳理五個(gè)維度3個(gè)方法
2）勝任力要素及行為提煉方法
3）個(gè)性特征分析
4）價(jià)值觀及行為提煉
5）領(lǐng)導(dǎo)力模型核心能力要素
工具：德勤全球38個(gè)能力架構(gòu)模型、行為定義表
實(shí)操：以小組為單位，基本能力中1項(xiàng)要素，參照案例進(jìn)行分級(jí)要項(xiàng)，分級(jí)描述1-4級(jí)
案例：聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型初建期做法帶來(lái)的業(yè)績(jī)失敗
案例：順豐價(jià)值觀為快遞小哥維權(quán)
三、建立人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
1.基于盤(pán)點(diǎn)目的進(jìn)行人才評(píng)價(jià)維度與分值占比組合
2.高潛人才評(píng)價(jià)
3. 人才測(cè)評(píng)工具
1）DISC性格測(cè)評(píng)
2）BEI訪談
3）領(lǐng)導(dǎo)力360測(cè)評(píng)
實(shí)操：DISC性格測(cè)評(píng)+講解
工具：人才評(píng)價(jià)維度與分值占比參考表、360度調(diào)研評(píng)估表
案例：聯(lián)想集團(tuán)的高潛人才標(biāo)準(zhǔn)
情景模擬：用STAR工具進(jìn)行情景模擬--測(cè)評(píng)“一位主管有很強(qiáng)的輔導(dǎo)下屬的能力”
第三講：操作篇——對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)
人才盤(pán)點(diǎn)知識(shí)
1. 人才盤(pán)點(diǎn)的前世今生：貨物管理、通用電氣C會(huì)議、阿里巴巴人才盤(pán)點(diǎn)
2. 人才盤(pán)點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題：組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配度
3. 人才盤(pán)點(diǎn)的成功四因素
1）清晰的業(yè)務(wù)策略
2）開(kāi)放的組織文化
3）高層投入與承諾
4）人力資源的整合
4. 人才盤(pán)點(diǎn)何時(shí)做：立刻開(kāi)始，企業(yè)生命周期，盤(pán)點(diǎn)動(dòng)機(jī)不一樣
5. 人才盤(pán)點(diǎn)操作流程3階段
階段一：人才盤(pán)點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)
階段二：人才盤(pán)點(diǎn)執(zhí)行
階段三：人才盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)
案例1：國(guó)航為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化策略，提高國(guó)內(nèi)外運(yùn)力比至5:5，國(guó)航如何將組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
案例2：《公司不是家》記憶猶新，行業(yè)最不景氣的一年，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，成功進(jìn)行組織人才迭代
二、人才盤(pán)點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)
1. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略分析
2. 關(guān)鍵崗位人才盤(pán)點(diǎn)輸出目標(biāo)
3. 人才盤(pán)點(diǎn)執(zhí)行輔導(dǎo)
4. 明確角色分工
5. 人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施3步驟
1）盤(pán)點(diǎn)前：信息收集
2）盤(pán)點(diǎn)中：盤(pán)點(diǎn)工具應(yīng)用、匯報(bào)PPT準(zhǔn)備
3）盤(pán)點(diǎn)后：參加盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)
實(shí)操：根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定本部門(mén)人才戰(zhàn)略規(guī)劃
三、人才盤(pán)點(diǎn)操作
1. 盤(pán)點(diǎn)工具介紹
1）員工信息卡
2）組織目標(biāo)與挑戰(zhàn)
3）人才盤(pán)點(diǎn)九宮格
4）勝任度審視
5）人才地圖
6）行動(dòng)計(jì)劃
工具包：8個(gè)工具，含匯報(bào)PPT模版
三、人才盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)
1. 會(huì)前：通知、資料、形式
2. 會(huì)中：人才盤(pán)點(diǎn)PPT匯報(bào)、討論、總結(jié)
3. 會(huì)后：輸出“271”
1）明星員工晉升
2）梯隊(duì)人員規(guī)劃
3）核心管理崗繼任計(jì)劃
3）關(guān)鍵崗位招聘計(jì)劃
工具：人才盤(pán)點(diǎn)校準(zhǔn)輸出紀(jì)要
第四講：建設(shè)篇——敏捷型梯隊(duì)人才建設(shè)
一、人才梯隊(duì)建設(shè)認(rèn)知
1. 敏捷思維方式的人才培養(yǎng)頂層設(shè)計(jì)
2. 敏捷型人才培養(yǎng)體系-四支柱保障模型
1）支持體系三板斧：打造硬制度、打造硬制度、推動(dòng)數(shù)字化
課程體系1137洋蔥模型
內(nèi)訓(xùn)師體系五步法
考評(píng)體系三維度
敏捷型人才培養(yǎng)
1. 敏捷型人才培養(yǎng)方法
1）敏捷型人才培養(yǎng)3E模式
2）70%干中學(xué)常見(jiàn)方式
案例：華為的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合人才培養(yǎng)模式介紹
2. 制定梯隊(duì)人才個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
1）確定個(gè)人發(fā)展大致定位
2）IDP的制訂流程
3）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃2張工具表應(yīng)用
4）1對(duì)1面談，達(dá)成IDP共識(shí)
互動(dòng)：培養(yǎng)環(huán)節(jié)各角色
工具：IDP計(jì)劃表、IDP推進(jìn)情況ABCD總結(jié)表、個(gè)人發(fā)展意向提問(wèn)清單
5. 梯隊(duì)培養(yǎng)中管理者輔導(dǎo)必備3大修煉
1）5個(gè)為什么尋找根本原因
2）復(fù)盤(pán)管理
3）輔導(dǎo)技術(shù)GROW工具運(yùn)用
6.干部培養(yǎng)重點(diǎn)
案例分析：“馬謖失街亭”的故事
情景模擬：用GROW工具輔導(dǎo)馬謖
第五講：用留篇——梯隊(duì)人才有效用留
激活組織，建機(jī)制
1.人才流動(dòng)
2.能出能進(jìn)
3.能上能下
案例分析：華為陳翔華“能上能下”故事
二、用好梯隊(duì)人才
1. 1個(gè)原則：補(bǔ)給、晉升優(yōu)先人才池內(nèi)原則
2. 3個(gè)敢
1）敢授權(quán)
2）敢試錯(cuò)
3）敢“下馬”
案例分析：某公司車(chē)間主任不授權(quán)的委屈
案例分析：某互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)業(yè) CEO Jenny，從不會(huì)授權(quán)到有效授權(quán)的成功案例
三、留住人
1. 1個(gè)原則：遵循馬斯洛需求原理
2. 3個(gè)要點(diǎn)
要點(diǎn)一：物質(zhì)保安全
要點(diǎn)二：精神促尊重
要點(diǎn)三：發(fā)展實(shí)夢(mèng)想
工具：Q12蓋洛普測(cè)評(píng)
案例分析：海底撈首位女服務(wù)員楊麗娟故事
案例分析：一企業(yè)改變發(fā)中秋月餅形式，挽留一位有離職念想的梯隊(duì)人才
用/留環(huán)節(jié)常見(jiàn)痛點(diǎn)及解決建議
1. 用環(huán)節(jié)常見(jiàn)痛點(diǎn)
1）晉升崗位少，人才培養(yǎng)后不知道怎么定崗？不調(diào)整，又擔(dān)心人才留不住
建議：擴(kuò)大骨干類職務(wù)；專業(yè)序列職級(jí)通道打開(kāi)
梯隊(duì)人才培養(yǎng)后，進(jìn)入新的崗位，發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期，特別是新晉升的管理崗位
建議：建立試崗期；找到原因加強(qiáng)輔導(dǎo)；明確改進(jìn)目標(biāo)，做好溝通
2. 留環(huán)節(jié)常見(jiàn)痛點(diǎn)：人才培養(yǎng)一段時(shí)間后，提出離職
建議：重視人才培養(yǎng)前、中整體過(guò)程；做好溝通，了解離職真實(shí)原因，再判斷及相應(yīng)行動(dòng)

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