《戰(zhàn)略落地研討會(huì)》（行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊）

戰(zhàn)略落地研討會(huì)
黃錦階老師
目錄
576072048895行動(dòng)學(xué)習(xí)
問題澄清
方案落地
行動(dòng)的原理、工具、使用
體系中的工具基本運(yùn)行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構(gòu)
戰(zhàn)略的一致性目標(biāo)的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動(dòng)、跟進(jìn)
方案的內(nèi)向化行動(dòng)的落地化跟進(jìn)的一體化
無知的勤奮
戰(zhàn)略層面：戰(zhàn)略理解不到位，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)無一體化組織層面：組織功能不清晰，組織架構(gòu)鏈條不完整人的層面：領(lǐng)隊(duì)不主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，團(tuán)隊(duì)在模糊的路徑中業(yè)務(wù)層面：業(yè)務(wù)間互相推諉，無目標(biāo)任務(wù)責(zé)任體系
愿景、使命、價(jià)值觀
目標(biāo)分解
組織體系
素質(zhì)模型
績效管理
職位體系
培訓(xùn)發(fā)展
薪酬管理
招聘配置
企業(yè)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標(biāo)
業(yè)務(wù)流程
人力戰(zhàn)略
價(jià)值創(chuàng)造
價(jià)值評(píng)價(jià)
依據(jù)
優(yōu)化
價(jià)值分配
1226185523240用目標(biāo)去牽引用監(jiān)督去約束用利益去驅(qū)動(dòng)用考核去淘汰
目標(biāo)分解工具
指示（上對(duì)下）
研討（共創(chuàng)）：幫助學(xué)員發(fā)現(xiàn)并解決問題的工具之一挑戰(zhàn)（下對(duì)上）
由問題尋找解決方案， 行動(dòng)學(xué)習(xí)可能是有益的
集體研討方法
行動(dòng)啟動(dòng)會(huì)
研討會(huì)
研討會(huì)
一次研討會(huì)
群策群力
融入管理體系
兩個(gè)來源六個(gè)要素六個(gè)流程1237615518160問題導(dǎo)向
從關(guān)鍵負(fù)面事件出發(fā)
企業(yè)出事故了、客戶投訴了、退貨了、質(zhì)量問題被曝光了、關(guān)鍵員工流失了、預(yù)算指標(biāo)完不成、可行性研究報(bào)告指標(biāo)落空
目標(biāo)導(dǎo)向
從消除現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距出發(fā)
差距就是問題問題就是目標(biāo)
由問題尋找解決方案，行動(dòng)學(xué)習(xí)可能是有益的
12350754743451233805-1057910問題
行動(dòng)
小組
反思
催化師
規(guī)則
問題：現(xiàn)狀與期望（目標(biāo)）之間的差距。
小組：4-8人組成、背景多元化，參與者很多是執(zhí)行者。催化師：過程設(shè)計(jì)、控制節(jié)奏、激發(fā)反思、調(diào)節(jié)氣氛。規(guī)則：整個(gè)學(xué)習(xí)過程的有序推進(jìn)的基本規(guī)則。
反思：質(zhì)疑不是簡單的懷疑，要敢于提出自己的意見。行動(dòng)：研討成果的落地又是下一輪學(xué)習(xí)的初始反饋；
1236345473075提出難題澄清難題重構(gòu)難題創(chuàng)新方案采取行動(dòng)學(xué)習(xí)反思
說明難題澄清提問重構(gòu)共識(shí)創(chuàng)新提問行動(dòng)方案收獲反思
Q7為了解決重構(gòu)后的難題 Q9為了解決難題，實(shí)現(xiàn)目 Q11我們每個(gè)人的學(xué)習(xí)反思 Q1遇到的難題是怎樣的？Q3為了澄清難題，我們可并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們有哪些標(biāo)，可以采取哪些具體的是什么？在哪些方面做的以提出哪些問題？Q5難題背后的問題是什么？提問可以激發(fā)創(chuàng)造性的思行動(dòng)方案或計(jì)劃？好，在哪些方面可以做得
考？更好？
研討規(guī)則研討回顧設(shè)定目標(biāo)經(jīng)歷分享個(gè)人支持賦能反饋
Q2行動(dòng)學(xué)習(xí)研討要遵守哪 Q4你對(duì)團(tuán)隊(duì)研討的滿意程 Q6在規(guī)定期限內(nèi)出現(xiàn)什么 Q8大家有哪些相關(guān)個(gè)人經(jīng)Q10我們可以為難題提出者Q12我們可以從難題提出者些規(guī)則？度可打幾分？在哪些方面結(jié)果，重構(gòu)后的難題可以歷可以分享給難題提出者 的行動(dòng)方案提供哪些個(gè)人 （或彼此）身上學(xué)到什么
可以做得更好？算被解決了？做參考？支持？優(yōu)點(diǎn)？
回望初心（理解戰(zhàn)略）
收獲春夏（理清現(xiàn)狀）
研討
聚焦對(duì)標(biāo)（重構(gòu)目標(biāo)）
行動(dòng)計(jì)劃（落地執(zhí)行）
目錄
579882088900行動(dòng)學(xué)習(xí)
問題澄清
方案落地
行動(dòng)的原理、工具、使用
體系中的工具基本運(yùn)行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構(gòu)
戰(zhàn)略的一致性目標(biāo)的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動(dòng)、跟進(jìn)
方案的內(nèi)向化行動(dòng)的落地化跟進(jìn)的一體化
討論1：談?wù)勀銓?duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的理解
企業(yè)大了必須要有戰(zhàn)略的引導(dǎo)力量， 戰(zhàn)略是取舍，是邏輯，是執(zhí)行。
回望初心
1318895885825當(dāng)初的目的是什么
要達(dá)成的目標(biāo)和里程碑
戰(zhàn)略是什么
回望初心
實(shí)現(xiàn)策略的路線是什么
目標(biāo)是什么
回想一下當(dāng)初的戰(zhàn)略或期望的結(jié)果是什么
注意點(diǎn)：
1、分清戰(zhàn)略和目標(biāo)的不同，戰(zhàn)略是方向，目標(biāo)是要做成什么樣的結(jié)果；
2、確定戰(zhàn)略后，最好能確定出可量化目標(biāo)具體的里程碑性質(zhì)的標(biāo)志。無量化可考核的目標(biāo)，很難保證目的的實(shí)現(xiàn)，也難以與結(jié)果對(duì)照評(píng)估！
3、事前所提的戰(zhàn)略、目標(biāo)不清晰，復(fù)盤時(shí)追補(bǔ)清晰，便于本次對(duì)照，提高下次定目標(biāo)的準(zhǔn)確度。
耕種春與夏
2022年時(shí)間的成績
121348561595評(píng)估結(jié)果
與原來目標(biāo)比（高）
與原來目標(biāo)比（低）
定義問題示例：
目標(biāo)：原定于12月18日前完成5次跑步練習(xí)，目標(biāo)里程20公里；現(xiàn)狀：截止12月18日，完成6次跑步練習(xí)，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；完成里程數(shù)17公里，未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
定義問題：在固定時(shí)間內(nèi)，計(jì)劃跑步5次，結(jié)果完成6次，數(shù)量多
1次；計(jì)劃跑步20公里，結(jié)果完成17公里，數(shù)量少3公里。
對(duì)照原來設(shè)定的目標(biāo)，看完成情況如何。
注意點(diǎn)：
1、比較結(jié)果和目標(biāo)的差距，找亮點(diǎn)和不足
2、定義問題需清晰的把“目標(biāo)”和“結(jié)果”之間的差異描述出來，不包含差異的原因和解決方案，更不應(yīng)該指責(zé)埋怨；
3、多引入典型案例，讓我們的結(jié)果評(píng)估視野更廣闊、結(jié)論更客觀。
討論3：聚焦戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)現(xiàn)狀
企業(yè)大了必須要有戰(zhàn)略的引導(dǎo)力量， 戰(zhàn)略是取舍，是邏輯，是執(zhí)行。
戰(zhàn)現(xiàn)
略狀
聞（業(yè)務(wù)）：戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)鏈條的完整性搭建，業(yè)務(wù)能力的提升主要聚焦在那些方面？
問（組織）：戰(zhàn)略與架構(gòu)的關(guān)系（功能與智職責(zé)梳理），組織內(nèi)人才的盤點(diǎn)與激勵(lì)，業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織價(jià)值觀的取舍
望（戰(zhàn)略）：問上司組織的目標(biāo)是什么？團(tuán)隊(duì)要做什么？要達(dá)成什么樣的結(jié)果？好是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？
業(yè)務(wù)
聞
組織
切（體系）：業(yè)務(wù)導(dǎo)向的協(xié)同體系，業(yè)務(wù)全流程設(shè)計(jì)，前端支持，后臺(tái)（IT）支撐。
問
望
切
體系
戰(zhàn)略
無法承接戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)的組織需要被優(yōu)化
6429375-1224280內(nèi)心不渴望的，不可能靠近你
遠(yuǎn)景目標(biāo)
宏大的，不具體，無法衡量
績效目標(biāo)
具體的、明確的、有時(shí)間限制的達(dá)成后課件成果的
行動(dòng)目標(biāo)
具體的工作行動(dòng)，包括工作時(shí)間頻率、具體的行為要求
我要成為身材苗條的人
22年5月1日前，我要從120斤減到100斤
每周爬樓4次，每次8層
業(yè)務(wù)流目標(biāo)統(tǒng)籌人
一體化分工
9947910280670研討1：重構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)
目標(biāo)：企業(yè)在戰(zhàn)略方向上、某一個(gè)未來時(shí)間點(diǎn)所要達(dá)到的狀態(tài)
業(yè)務(wù)流
統(tǒng)籌人
協(xié)同部門
目標(biāo)1內(nèi)容
目標(biāo)2內(nèi)容
目標(biāo)3內(nèi)容
9947910179705 有了目標(biāo)才會(huì)有路徑和工具
1144905138430Ohmae Kenichi (1943-)
《問題解決力》
“問夠100個(gè)問題，真正的問題也就清楚了。"
Q1
Q2
P
通過提問（Q1）來澄清問題（Q2）來解決問題（P）
現(xiàn)狀
原因（5WHY）
步驟
行為
時(shí)間
1
個(gè)人默寫
5'
2
內(nèi)部交流歸類
10'
3
群組命名
15'
4
補(bǔ)充完善
5'
5
形成決策
5'
問題源自于目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差異
重構(gòu)前的難題
如何做好員?激勵(lì)
第?層：復(fù)印式重構(gòu)
（A→A`）
換個(gè)說法，重新表達(dá)，換湯不換藥
如何找到員?激勵(lì)的好辦法
第?層：分解式重構(gòu)
（A→A1、A2、A3）
把?難題拆解成多個(gè)小難題
如何做好?線員?的激勵(lì)
第三層：剖析式重構(gòu)
（A→A1→B）
繼續(xù)往深，對(duì)難題進(jìn)
?“解剖”
如何了解?線員?的真實(shí)需求
第四層：內(nèi)省式重構(gòu)
（A→A1→B→C）
剖析式是從外界找原因，內(nèi)省是從自?身上找原因
如何加速角?轉(zhuǎn)型，成為?個(gè)教練型的管理者
四層重構(gòu)法
挖掘可控因素
從諸多因素中排除不可控因素
FOCUS矩陣
√
√
自由研討
激發(fā)大家找到影響問題解決的障礙和原因
可控
對(duì)原因和障礙排序
對(duì)各類障礙和原因進(jìn)行重要性、緊急性排序
不可控
外部內(nèi)部
目錄
5798820161290行動(dòng)學(xué)習(xí)
問題澄清
方案落地
行動(dòng)的原理、工具、使用
體系中的工具基本運(yùn)行流程參與者的規(guī)則
問題的提出、澄清、重構(gòu)
戰(zhàn)略的一致性目標(biāo)的一致性現(xiàn)狀的一致性
方案創(chuàng)新、行動(dòng)、跟進(jìn)
方案的內(nèi)向化行動(dòng)的落地化跟進(jìn)的一體化
1
確定目標(biāo)與現(xiàn)狀
2
自由討論原因
6
自由討論解決方案
7
對(duì)解決問題的過程進(jìn)行系統(tǒng)反思
8
評(píng)估并確定解決方案
12731755448305
把原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo)
3
聚焦重要原因
4
把原因邏輯化、系統(tǒng)化
2126615497205大
收益大小
小
易實(shí)施難易難
13296908331202250440431165存在的風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)
造成風(fēng)險(xiǎn)的原因
預(yù)防措施
應(yīng)急方案及啟動(dòng)點(diǎn)
發(fā)生概率
嚴(yán)重性
1164590857250問題：
小組成員：
序號(hào)
行動(dòng)
責(zé)任人
時(shí)間
進(jìn)度跟蹤檢查負(fù)責(zé)人時(shí)間
開始
結(jié)束
1
2
3
4
5
6
7
8
備注：1、如果不只是一個(gè)人負(fù)責(zé)，確定主要的負(fù)責(zé)人；
2、進(jìn)度檢查通常為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。
12560304400551257300875030用目標(biāo)去牽引用監(jiān)督去約束用利益去驅(qū)動(dòng)用考核去淘汰
2029460666750將分工融入一體化管理生態(tài)
初心 共享 賦能
ASPIRATION
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